27. 10. 2025   PhDr. Vojtěch Bednář

Možnost disponovat „budgetem“, který je možné rozdělit mezi zaměstnance podle jejich zásluh je, zcela upřímně, sen mnoha vedoucích pracovníků. Snem, který není vždy realistické splnit. Když už se to ale podaří, a vedoucí obdrží částku, kterou může své lidi odměnit, typicky jednorázově a často před koncem roku, stojí před otázkou ještě záludnější. Komu dát a komu nedat? Možností je zdánlivě nekonečně a správná volba postupu a strategie může rozhodnout o tom, zda budou naši lidé motivovaní, nebo zda si naopak mezi ně zasejeme nepříjemný konflikt. Níže si ukážeme několik postupů, jak nato.

Všechno, nebo nic?

První a zdaleka nejdůležitější otázka je, zda rozdat celý rozpočet, nebo jeho část „podle zásluh“. Tady je velmi důležité, zda naši zaměstnanci o rozpočtu vědí a zda znají jeho výši. Pokud vědí a znají, měli bychom jej rozdělit celý. Pokud nevědí a neznají, je to na nás a i když samozřejmě platí zásada, že rozdat můžeme jakoukoli danou částku, doporučujeme se raději držet zpět.

Všem stejně?

To otevírá druhou otázku, a sice, zda pěstovat „rovnost“. Snaha přilepšit všem v praxi velmi často znamená, že rozpočet který máme k dispozici rozdělíme do většího počtu menších částek. Tím dojde k jeho rozmělnění, odměny jsou nízké a nepůsobí motivačně. I když nepůsobí motivačně, zaměstnanci je vnímají jako nárokové, takže mají pocit, že na odměnu, byť malou „mají právo“. Nereagují pozitivně na to, když ji získají, ale negativně na to, když ne. Z tohoto důvodu doporučujeme částku raději nevyčerpat, než dát všem stejnou.

Jedinému?

Jinou často používanou taktikou je vybrat jednoho, nebo dva zaměstnance z týmu, kteří se „nejvíce zasloužili“ a těm rozdat poměrně vysokou odměnu. Je potřeba přesně zdůvodnit proč ji dostali a je potřeba zabránit tomu, abychom odměňovali stále stejné zaměstnance. Pokud je jejich práce viditelná a ostatní zaměstnanci ji uznávají, je to dobré řešení. Vedle odměny těm nejvíce zasloužilým můžeme ještě  nabídnout motivační bonus někomu, kdo se doposud nezasloužil, ale vidíme v něm potenciál a chceme ho stimulovat k vyššímu výkonu.

A-B-C

Toto je kompromisní mechanismus odměn, který je založen na tom, že vybereme tři zaměstnance, nebo tři sorty zaměstnanců. A jsou ti, kteří v uplynulém období dosáhli velkých výkonů anebo se výrazně zasloužili o firmu, mezi ně rozdělíme největší část rozpočtu. B jsou zaměstnanci, kteří představují objektivní dlouhodobý přínos, ale v uplynulém období za nimi nestojí žádný mimořádný výkon, C jsou ti, u kterých je perspektiva růstu a které chceme povzbudit. Rozpočet dělíme v poměru 50/30/20.

Bez ohledu na to, jakou strategii zvolíte je velmi důležité vysvětlit podřízeným zaměstnancům, podle jakého klíče odměny dělíte. Přes velmi výrazné rovnostářské tlaky z veřejné a politické sféry ale důrazně nedoporučujeme „obhajovat“ před kolegy konkrétní rozhodnutí. To je jen na nás.

Pokud si nejste jisti tím, jak rozdělit odměny ve vašem případě, dejte nám vědět. Rádi vám pomůžeme.