14. 2. 2022   PhDr. Vojtěch Bednář

Nejmocnějšími lidmi ve firmě nejsou ředitelé, stratégové, ani specialisté. Největší reálný vliv patří liniovým manažerům. Proto je nezbytné je podporovat.

Nasazujete informační systém? Potřebujete splnit zakázku a čas běží? Stěhujete se? Měníte postupy? Čeká vás fúze? Toto byl jen velmi stručný přehled vybraných situací, ve kterých se firma neobejde bez podpory a spolupráce svých zaměstnanců. Jak jí ale dosáhnout?  Vyhlášky, rozkazy, ani přímluvy generálního ředitele „před nastoupenou jednotkou“ nestačí. V takových situacích management potřebuje, aby se na jeho stranu postavili linioví vedoucí. Reálně nejmocnější lidé v každé firmě.

Neviditelní

Kdo to je? Liniovým vedoucím rozumíme nejnižší manažerský stupeň, který nefunguje jako pouhá „převodová páka“ moci, ale účastní se na rozhodování. V prostředí výrobních firem to tedy nejsou předáci, případně „trenéři“, ale rozhodně mistři, či vedoucí úseků.  V ostatních pracovištích pak do kategorie liniových manažerů spadají vesměs vedoucí týmů, skupin, pracovišť a, což je velmi důležité, také projektoví manažeři. Zkrátka a dobře lidé, které máme tendenci vidět spíše jako součást výkonné složky firmy, ty, kteří mají „zařídit, aby ostatní pracovali“, než jako součást rozhodovacího aparátu. Paradoxem přitom je, že nejnižší, výkonná, složka firmy je vidí přesně takto. Tedy jako ty, kteří rozhodují a na pomyslné straně bojiště jsou společně s managementem.

Ale mocní

Prakticky jakékoli rozhodnutí top vedení firmy přes tyto lidi prochází. A nejen to. Jeho reálné prosazení vyžaduje jejich aktivní podporu. Nejčastějším důvodem typicky českých cest obcházení autority, jako je švejkování, ignorování, zesměšňování anebo parodování rozhodnutí managementu, dle našich zkušeností není to, že by ono rozhodnutí bylo špatné samo o sobě, ale že nenašlo podporu liniových vedoucích. Nejde přitom pouze o kritické situace, které jsem vyjmenoval na začátku. Jde i o, a často především o, běžná provozní rozhodnutí, která přicházejí z vedení firmy a která je nezbytně nutné dostat k lidem. Spolupráce liniového managementu je v nich nezbytná. Bez aktivní spolupráce liniových vedoucích je prosadit cokoli nesmírně komplikované.

Jak je získat na svou stranu

O liniový management bychom se měli snažit aktivně pečovat, a to dvěma cestami. První z nich je to, že máme ve firmě zaveden a fungující systém komunikace mezi těmito manažery a vyšším vedením. Linioví vedoucí by měli znát rozhodnutí, která se jich týkají v předstihu. Měli by mít pocit, že jsou aktivně zapojováni do systému rozhodování, tj. že nejsou pouze pasivními příjemci nebo poslíčky. Je také potřeba, aby podřízení zaměstnanci měli pocit, že slovo jejich vedoucích v reálném rozhodování něco znamená a že pokud mají něco důležitého, dovedou to prosadit.

Druhou cestou je cílevědomý výběr a hlavně rozvoj liniových vedoucích. V praxi jsou na tyto funkce často dosazováni lidé, kteří mají odbornou kvalifikaci a zkušenosti, ale jejich pozice vyžaduje také aktivní dovednosti leadershipu, práce s lidmi a řešení problémových situací. Tato kompetence bývá velmi často podceněna při výběru, přitom její důležitost dle našich poznatků stoupá s tím, že mezi nimi a výkonnými zaměstnanci existuje ještě ona „pasivní“ vrstva, třeba v podobě právě předáků.

Pokud bychom vedoucí vybírali na základě kombinace odborné způsobilosti a kompetence pro vedení, mohli bychom se snadno dostat do situace, kdy by nám došli kandidáti. Naštěstí ve většině případů se odborně kvalifikovaní lidé jsou schopni a ochotni práci s lidmi naučit. Zde je kritickým faktorem jejich soustavná a systematická podpora ze strany nadřízeného managementu a vedení firmy. Vedoucí potřebují mít na jedné straně vzdělávání a rozvoj vedoucí kompetence, na straně druhé pak také možnost vzájemné komunikace, výměny názorů, zkušeností, praxe, ale třeba jen také obyčejné sdílení problémů, protože i to je posiluje. Pak jsou ochotni spolupracovat s managementem a dělat to, co potřebuje nejen v běžné situaci, ale také a hlavně, když nastanou náročné časy, ať už je jejich předmět jakýkoli.

Systém a plán

Jak výše uvedeného dosáhnout? Základem úspěchu je zavedený systém a plán. Můžeme-li jej shrnout do základních bodů, kvalitní podpora liniového managementu potřebuje

  • Systém a média komunikace mezi vedením a jimi
  • Systém zpětné vazby směrem k vedení
  • Program vzájemné komunikace mezi liniovými vedoucími napříč firmou, či alespoň jejími celky
  • Program osobního rozvoje liniových vedoucích se zvláštním důrazem na jejich schopnost práce s podřízenými
  • Program zapojení liniových vedoucích do rozhodování v rámci firmy

Pokud na těchto bodech aktivně pracujeme, máme velmi dobrou šanci, že naši linioví vedoucí budou ve své práci i v naší snaze vidět systém a budou našimi ochotnými spolupracovníky. Konečně, jsou to nejmocnější lidé, které ve firmě máme.  

Hledáte způsoby, jak podporovat váš liniový management? Rádi vám pomůžeme, napište nám.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Jako advokát s výlučnou specializací na pracovní právo jsem s našimi klienty absolvoval nespočetně kontrol ze strany inspekce práce, stejně tak jako mám za sebou nepřeberná jednání s odborovými organizacemi a soudní řízení týkající se pracovního práva (pracovní úrazy, nemoci z povolání, odstupné, neplatné výpovědi a okamžitá zrušení, spory z kolektivních smluv, diskriminace, náhrada škody aj.).

více o autorovi
články autora


© 2022 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520