21. 10. 2019   PhDr. Vojtěch Bednář

Pasivita zaměstnanců, nedostatek iniciativy, nedostatek ochoty. To jsou věci, které dovedou potrápit malý tým, ale i celou velkou firmu. Jak se jim bránit, pokud postihnou více než jen několik zaměstnanců?

Když jsme zde psali o tom, jak motivovat pasivní tým, ukázalo se, že problém nedostatku aktivity nemají pouze manažeři malých a specializovaných týmů, ale že může snadno postihnout i velikou část firmy. Co tedy může udělat management pro to, aby ve svých zaměstnancích, napříč například výrobou, stimuloval iniciativu? Možností je mnoho, to, co pomůže, je především volba vhodné kombinace prostředků stimulace personálu.

Základem je komunikace

Pokud si myslíte, že prvním krokem pro zvyšování iniciativy zaměstnanců je nastavení systému ohodnocení a nastolení motivačních odměn, pak vězte, že tímto krokem byste iniciativu mohli ještě více přidusit než stimulovat. Pokud není v systému ohodnocení chyba v tom smyslu, že by poskytoval pouze podprůměrné mzdy (zvláště při srovnání se zaměstnavateli z nejbližšího sociálního okolí vašich zaměstnanců), nebo pokud není příliš velká část mzdy koncentrována v pevné složce a neexistuje výkonová motivace, je lepší začít podporu iniciativy zaměstnanců jinde než u peněz. Konkrétně u komunikace.

Vedení by mělo mít k dispozici nejméně dva na sobě nezávislé kanály, kterými může se zaměstnanci „mluvit“. Bez ohledu na to, co je momentální náplní komunikace, je potřeba, aby byla pravidelná, nejlépe trvalá, ne však moc intenzivní. Zaměstnancům je potřeba vhodným způsobem dávat najevo, že jejich vlastní iniciativa je vítaná, že je v zájmu firmy, a zejména jich samotných, a že se od nich očekává.  Lidem je dále dobré ukazovat pozitivní příklady, zejména z jejich vlastních pracovišť. Ukazovat, kde to jde, seznamovat je s výsledky, kterých firma (a jejich pracoviště) dosáhlo, podněcovat k tomu, aby se na nich chtěli podílet a opakovat, že to nejsou úspěchy firmy, ale také jejich vlastní.

Podpora liniového managementu

Bez ohledu na to, co vedení firmy komunikuje nebo nekomunikuje, reálně nejvyšší motivační schopnost má liniový management, tedy mistři, vedoucí oddělení, skupin apod. Pokud jsou pasivní nebo dokonce negativisticky orientovaní oni, pak takoví budou i jejich podřízení. Vedení firmy by mělo mít k dispozici nástroje přímé komunikace s mistry a mělo by je využívat k tomu, aby dávalo najevo, že aktivní činnost všech zaměstnanců je vítána, žádoucí a že se od nich očekává. Ideální kombinací nástrojů pro toto působení je mít k dispozici například pravidelné porady mistrů a jim věnované médium – třeba e-mailový zpravodaj určený pouze těmto pracovníkům (v menších firmách stačí porady). Liniový management je třeba do podpory iniciativy aktivně angažovat, pokud to nejde povzbuzováním, ukazováním příkladů a výsledků, možností je snažit se tyto lidi zaangažovat do dílčích rozhodnutí, která mají přímý dopad na jejich práci.

Ochrana před „udušením“

Častou příčinou malé aktivity zaměstnanců je, že aktivitu sice projevují, ale management dává (zejména v časech úspor) najevo, že o ni nestojí. „Zadušené“ návrhy, nápady, inovace apod. pak působí jako účinná „antikoncepce“ proti vlastní iniciativě i v době, kdy je naopak vítaná a kdy každá práce nebo nápad navíc jsou více než vítány. Proto bychom měli podniknout systémová opatření k tomu, aby vlastní snaha zaměstnanců, ať už v oblasti výkonu, inovací, pracovních podmínek či čehokoli jiného nemohla narazit na nepochopení a odmítnutí ze strany prvního pracovníka, který ji má vyslechnout a vyhodnotit.

Odměňování

Na začátku jsme řekli, že pokud v systému odměňování práce není zásadní problém, nejsou odměny tím prioritním, čím bychom se měli zabývat. Pokud ale pracujeme na komunikaci a na liniovém managementu, můžeme se podívat také na to, jak konkrétně ocenit vlastní iniciativu zaměstnanců. Ideální jsou odměny spíše malé, respektive odstupňované podle projeveného výkonu a samostatnosti. Pomáhá také preferovat nefinanční odměny – benefity, dárky, pozornosti a manažerské (úlevy, zvýhodnění) před peněžními. I když je nutné, aby odměny za iniciativu měly řád, není dobře, pokud je jejich přidělování mechanické a funguje čistě na principu, kdy za předvídatelnou práci obdržíte jasnou a předem známou odměnu.

Systém

Podpora iniciativy by neměla stát na náhodných a navzájem neprovázaných krocích, ale měla by mít systém a řád – z pohledu firmy a managementu. Za tímto systémem by měla stát jasná a transparentní organizace a řízení nákladů, ale z pohledu zaměstnanců samotných by se mělo jednat spíše o to, že firma přirozeně, organicky prosazuje, oceňuje jejich snahu, aktivitu, cokoli, co udělají „navíc“.  Zaměstnanci by měli mít pocit, že jejich návrhy nejsou zametány pod stůl, že management jim naslouchá, informuje je a že, i když není možné vše realizovat okamžitě, užitečné návrhy si své místo na slunci vždy nakonec najdou. Rádi vám s nastavením takového systému pomůžeme.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2019 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520