13. 4. 2015   PhDr. Vojtěch Bednář

Projekt, do kterého se pouštíme, rozhodne o naší budoucnosti. Proto na něm můžou pracovat jen ti nejlepší. Prostě takový dream team – zavtipkoval si majitel firmy na výrobu kovových nosníků. O několik měsíců si lámal hlavu nad tím, jak je možné, že jeho dream team není schopen věc dotáhnout do konce, ba dokonce s ní ani posunout vpřed.

„Vezměte ty nejlepší, nejvýkonnější, nejschopnější a spojte je dohromady“. Takto by se dal ve stručnosti definovat tým snů. Tento pojem původně vznikl ve sportu (pravděpodobně v basketballu), ale ujal se i mimo něj, a dnes se běžně používá pro spojení špičkových hráčů, kteří jsou za normálních okolností spíše konkurenty než kolegy, aby pracovali na jednom cíli.

Opticky vzato má tým snů samé přednosti. Je tvořen špičkovými profesionály, takže by měla odpadat adaptace a další náročné operace spojené s tvorbou standardního týmu. Každý z těch, kteří se jej účastní, je maximálně výkonným, ideálně specialistou ve svém oboru. Vzájemná soutěživost pak vede k tomu, že členové týmu snů jsou ještě výkonnější, neboť jak na jedné straně spolupracují na naplnění společného cíle, na straně druhé si neustále tak trochu konkurují. A protože tým snů vzniká jen za konkrétním účelem (kriticky důležitý projekt), neměl by se opotřebovat; jednoduše je po skončení práce rozpuštěn, a jakmile nastane potřeba, znovu vzniká. Úplně stejně, jako ve sportu.

Vypadá to vskutku velmi hezky, ale zkušenosti z praxe ukazují něco jiného. Tým snů většinou jednoduše nefunguje. Někdy splní svůj účel, ale často po něm zůstává rozpačitý dojem. Celkový výkon není tak velký, jak jsme si jej slibovali. Objevují se konflikty, a neočekávané kolize mezi lidmi, které jsme považovali za špičkové profesionály. Nezřídka kdy se stává také to, že začne selhávat vedení na které je tým snů mimořádně citlivý. Synergický efekt se vytrácí. Jak je to možné? A jak z toho ven?

 

Příčina selhání týmu snů

Leží – jak jinak – v lidech, kteří jej tvoří. Často se jedná o špičkové jedince; ale skutečné individuality. Nejsou schopni pracovat v týmu, specificky s lidmi, kteří jsou na jejich úrovni. Jsou zvyklí – podobně jako sportovci – na to, že pokud hrají jako součást týmu, jsou ostatní jejich asistencí, stafáží, a jsou to oni, kdo nese hlavní zodpovědnost, i hlavní díl rozhodování o stylu, směru, rychlosti výkonu. Nevýhodou je, že takový člověk může být v týmu pouze jeden.

Jakmile ze špičkových individualit vytvoříme nový tým, stavíme všechny do role, kdy musí spolupracovat se sobě rovnými. To je ale nová a těžká výzva. Domníváte-li se, že „jsou to přeci profesionálové“, pak děláte stejnou chybu, jako většina tvůrců týmů snů. Ani pro profesionála není snadné zbavit se návyků, a rezonanční efekt, který vzniká při styku s jinými „špičkovými profesionály“ funguje jako nástroj potencování konfliktu. K tomu se velmi často přidává snaha nechat tým snů, aby se organizoval sám, bez jasně daného vedení (se stejným argumentem), a někdy nejednoznačnost zadání, kdy je dream team vnímán spíše jako magická spása z hůry, než jako efektivní nástroj řešení problémů. Výsledek je stejný, jako když Pejsek s Kočičkou pekli dort – výborné ingredience vytvoří tragický výsledek.

 

Řízení týmu snů

To ovšem neznamená, že bychom týmy snů neměli používat, zvláště, když jde o nárazové úkoly, typicky extrémně obtížné pro běžné pracovní týmy, byť se špičkovými jedinci. Při jejich skládání a provozu si ale musíme být vědomi několika jednoduchých pravidel.

 1. Jasně dané cíle

Tým snů musí mít naprosto jasno v tom, jakého konkrétně cíle mé dosáhnout. Pak budou všichni pracovat nad tímto cílem, a nebudou se „přetahovat“ o to, co je vlastně cílem. Jasně stanoveno, za jakých okolností je práce splněna, a tým končí.

2. Jasně daná autorita

Jeden vedoucí s maximální autoritou, osoba respektovaná všemi. Žádná diskuse o tom, kdo je vůdčí osobnost, protože všichni chtějí být vůdčími osobnostmi.

3. Jasně daná pravidla a kompetence

Že má každý jasně určeno své místo by mělo být jasné v každém týmu, v tomto ale specificky. Protože u špičkových profesionálů se oceňuje mimo jiné schopnost improvizace a překračování pravidel, a je to tak správně, je potřeba tyto faktory zohlednit při nastavování pravidel.

 

Řešíte problémy s týmem snů? Obraťte se na nás, rádi vám pomůžeme.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Jako advokát s výlučnou specializací na pracovní právo jsem s našimi klienty absolvoval nespočetně kontrol ze strany inspekce práce, stejně tak jako mám za sebou nepřeberná jednání s odborovými organizacemi a soudní řízení týkající se pracovního práva (pracovní úrazy, nemoci z povolání, odstupné, neplatné výpovědi a okamžitá zrušení, spory z kolektivních smluv, diskriminace, náhrada škody aj.).

více o autorovi
články autora


© 2022 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520