2. 3. 2015   PhDr. Vojtěch Bednář

Naši manažeři měli na poměry výborné podmínky. Bylo toho více, ale nejdůležitější bylo nadstandardní ohodnocení a výkonnostní bonusy. Nyní o ně přišli, a zdá se, že o řadu z nich přijdeme my. Co můžeme dělat?

Firma, které se stalo to, co je v podtitulku dnešního článku podniká v oboru průmyslové chemie, a je součástí mezinárodní skupiny.  Není velká, a sama nic nevyrábí, protože funguje jako organizační a logistický mezičlánek, přesto (možná právě proto) se její zaměstnanci dlouho těšili velmi příjemnému životu. I v období nejtemnější krize byly jejich pracovní podmínky, ohodnocení i celkové prostředí v mnoha ohledech nadstandardní. A když krize pominula, a firma začala růst, nebyl důvod obávat se, že by se něco mělo změnit. Ale změnilo.

Mateřská společnost prochází již dva roky rozsáhlou restrukturalizací. Jestliže na začátku to byla spíše odezva čehosi vzdáleného, postupně se změny začaly projevovat i zde v Česku, a po pravdě řečeno, téměř všechny byly viděny zdejšími zaměstnanci jako k „k horšímu“. Stouplo množství povinné byrokracie, došlo k překonfigurování interních procesů, přibylo práce, protože některé činnosti, které byly dříve outsourcovány, se vrátily do firmy, aniž však přibylo zaměstnanců. A nejnověji došlo ke změně systému hodnocení. Nový systém byl vykládán jako „jednodušší“ a také „spravedlivější“. Prakticky znamenal, že více než 80% zaměstnanců na manažerských pozicích si citelně pohoršilo. Někteří si nepohoršili, a ti nyní vzbuzují nepokrytou závist ostatních. Někteří lidé, kvalifikovaní specialisté, také ohlásili, že pokud se s tím „něco nestane“, odejdou, a to přesto, že v porovnání s podobnými firmami v oboru i mimo se spíše, než o pád pod úroveň standardu, jednalo o jeho vyrovnání. Tuzemské vedení má ovšem jen málo možností s celou situací něco udělat, a i když dostalo od nadřízených složitý manuál, jak celou věc vysvětlit, zdá se, že je k ničemu. Situace zašla tak daleko, že dva z klíčových lidí dali firmě svého druhu ultimátum.

 

Situace, kterou jsme zde popsali, není jednoduchá. Příznačné je, že management, který je v seniorní pozici, nemá k dispozici nástroje, jimiž by mohl odstranit základní problém. Prostě a jednoduše není schopen vrátit systém hodnocení do původního stavu. Není tedy jiná možnost, než změnu vysvětlovat, a snažit se o to, aby personální ztráty byly co nejmenší. Pokud by se přitom vedení rozhodlo jít cestou „slibem nezarmoutíš“, nebo se snažilo dávat manažerům plané naděje o tom, že se staré časy časem zase vrátí, situaci zcela jednoznačně posune k horšímu, a to možná dost výrazně.

Je třeba počítat se ztrátami. Na druhou stranu, nemusí být tak veliké, jak se na první pohled zdá. Lidé si zvykli na pohodlí, a zvláště tam, kde jde pravdu o kvalifikované pracovníky, o management, je velice těžké jím vysvětlit, že o toto pohodlí přicházejí, Návody pocházející ze zahraničí bohužel skutečně mnoho nepomohou, protože ač zapadají do představy globálního vedení o jednotné firemní kultuře, v praxi a v Česku zvláště příliš nefungují.

Co by tedy mělo vedení za podobných okolností udělat nejdříve? Asi nejlepší metodou je za podobných okolností dát všem zúčastněným jasně a srozumitelně najevo, že se podmínky změnily, a že jedinou možností je se jím přizpůsobit. Nemá cenu, jak již bylo řečeno, produkovat marné naděje, a nemá cenu snažit se vzbuzovat  dojem, že „ono se to časem zlepší“. Je dobré zdůraznit, že dojde ke snížení ohodnocení, ne však pod úroveň oborového standardu, ale spíše na ní (tím podstatně klesne ochota personálu odcházet ke konkurenci). Nemá cenu snažit se v novém systému za každou cenu hledat „něco lepšího“, jestliže by tomu lidé, kterých se týká, neuvěřili. Spíše je dobré jej jasně, a srozumitelně vysvětlit.

Je samozřejmé, že se proti tomuto zdvihne odpor. Není však prakticky kam jej směřovat. Místní management může říct, že není původcem, ale pouze implementátorem změn, a že není v jeho možnostech je „tam nahoře“ zvrátit. Lidé se tak dostanou do pozice, kdy jsou jím změny sice nesympatické, ale kdy vědí, že objektivně není možnost s nimi něco udělat, ani si něco vynutit, a ani opuštění stávající firmy nepřinese větší benefit, protože u konkurence není lépe.

Někteří pravděpodobně odejdou. S výše uvedeným přístupem to ale bude menšina, přesněji malá část. Ostatní se začnou adaptovat. V procesu přizpůsobení se je důležité, aby nový stav, jakkoli není přátelský, byl co nejvíce přehledný, tím se totiž přizpůsobení se okolnostem výrazně urychlí. Pokud jde o komunikaci, je potom důležité, aby se vedení neuzavíralo, ale aby se snažilo vysvětlovat a hlavně odpovídat na otázky. Současně musí důrazně odmítnout každý pokus o vydírání, ale hlavně na začátku celého procesu není správné, aby takové pokusy důrazně trestalo, a to jak s ohledem na jednotlivce, tak i s ohledem na celek.

Změna zvenčí, zvláště změna k horšímu není hezká věc. Je ale možné jí přežít, a je možné se s ní vyrovnat. Přejeme vám hodně úspěchů, a pokud takovou změnu řešíte, nabízíme vám odbornou pomoc.

Vyšlo také v časopise Byzmag.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2019 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520