4. 8. 2014   PhDr. Vojtěch Bednář

To, jak se lidé cítí na pracovišti, jak jsou schopni se vzájemně podporovat, jak dobře komunikují a jaké mají vzájemné vztahy, není pouze pomyslnou třešničkou na dortu efektivní organizace, ale představuje klíčový parametr její výkonnosti. Chceme-li, aby společnost fungovala a sloužila svému účelu, potřebujeme své lidi aktivně podporovat, a směřovat ke spolupráci.

Otázka managementu vztahů v týmu a s ním související atmosféry na pracovišti bývá někdy, oproti jiným klíčovým ukazatelům, posouvána do pozadí a relativně umenšována. Je to ale nešťastný omyl. Atmosféra na pracovišti, tvořená vzájemnými vztahy, ale i vnějšími vlivy a parametry je více, než jenom detailem, a přidanou hodnotou. Ba naopak, představuje jeden z klíčových faktorů určujících výkonnost celého týmu a potažmo celé organizace.  Přesto bývá často podceňována, případné nedostatky v této oblasti ignorovány, a nebo dokonce vydávány jako cosi, co je třeba „překonat“, coby přirozenou překážku, na níž nemá nikdo vliv, a která pro naši práci znamená asi tolik, že se s ní musíme vyrovnat, protože zde prostě je.

Management vztahů je ale podstatný, a atmosféra také. Jak se lidé cítí ovlivňuje více, než jejich okamžitou výkonnost. Atmosféra má vliv na dlouhodobou motivaci, na ochotu v týmu spolupracovat a sdílet informace a zkušenosti nad rámec procesuálně daných pravidel. Podílí se na míře chybovosti, na naplňování rizik, a také na celé řadě dalších parametrů, které zprostředkovaně rozhodují o výkonu a stabilitě týmu. Platí zde přitom jeden zdánlivý paradox.

Tímto paradoxem je, že čím jsou lidé v týmu více vytížení, čím jsou vystaveni větší stresové zátěži, a specificky čím více jsou nuceni cestovat, tím nižší se jejich potřeba fungující atmosféry a dobrých vztahů s kolegy může jevit. Na druhé straně, tím ale důležitější ve skutečnosti je. Rozpor mezi tím, jak vnímáme podstatnost pozitivních vztahů, a tím, jak moc je skutečně potřebujeme je dána skutečností, že čím více jsme mimo pracoviště, a čím více komunikujeme s vnějšími lidmi, tím více spoléháme na vnitřní emocionální kotvy, tedy v zásadě, že se z terénu máme „kam vracet“, a že toto prostředí představuje bezpečnou základnu pro naši podporu v okamžiku, kdy takovou podporu potřebujeme. Výsledkem tedy je, že ačkoli se můžeme domnívat, že naše pracoviště nepotřebuje řešit atmosféru, nebo vzájemné vztahy, pravý opak je asi pravdou.

 

Zodpovědnost za atmosféru na pracovišti a za vzájemné vztahy leží na všech členech týmu, ale specificky a hlavně na jeho vedoucích a na přímých nadřízených. Právě k nim by se totiž všichni ostatní měli obracet jako k přirozeným autoritám

 

Poznáváme atmosféru

Atmosféra v týmu je intersubjektivní fenomén. I když prakticky existuje pouze v našich hlavách, lze jí měřit, analyzovat, a lze jí stimulovat. Je, jak už bylo řečeno, tvořena souhrou dvou elementů. Prvním z nich jsou vzájemné interakce mezi členy týmu (a dalšími zainteresovanými lidmi), druhým vnější podmínky, které vytvářejí prostředí. Abychom neupadli v omyl, že atmosféru lze změnit prostou změnou vnějších podmínek, pak vězme, že tyto podmínky jí sice tvarují a stimulují, ale přímo nevytvářejí. Místo toho fungují jako katalyzátor přirozených vztahů mezi lidmi, jejichž souhrn pak vnímáme jako atmosféru. Jinak řečeno, tým pracující ve vpravdě otřesných podmínkách může mít skvělou atmosféru, a naopak tým, který  disponuje nadstandardními podmínkami i možnostmi se může nacházet v situaci, kdy vnitřní atmosféra a s ní další parametry jako motivace, ochota podstupovat pro potřeby týmu riziko, a nebo odolnost vůči chybám a selháním výrazně pokulhávají.  Vnější  změny přitom nejsou lineární, tj. nelze doufat, že konkrétní změnou podmínek dosáhneme konkrétní změny v důsledcích, které přinese.

Jak již bylo řečeno, atmosféru je možné měřit, a to pomocí specifických sociologických nástrojů a testů. Existuje řada standardizovaných, ale také zákaznických metodiky (projekt Firemní sociolog používá svou vlastní metodiku upravovanou dle potřeb každé konkrétní organizace), které slouží pro tyto účely. Jejich výstupem jsou popsané parametry, ale především sociologická deskripce, tedy popis zjištění, velmi často ve vtahu ke konfiguraci konkrétních parametrů. 

Atmosféra v týmu je dynamická. Neustále se vyvíjí, a za určitých okolností se může rychle měnit (typicky v okamžiku velké změny ať už personální, obsahové, systémové nebo jiné). To znamená, že pokud si myslíme, že jí známe, je možné, že ve skutečnosti ne. Často se pak stává, že výraznou změnu nebo posun v této oblasti pozná, zvláště nezúčastněný management až ze změny sekundárního parametru. Třeba z toho, že klesne výkonnost, vzroste počet chyb, nebo dokonce v nejhorším případě dojde k otevřené kontroverzi, anebo dokonce konfliktu v týmu. I ten je ale prakticky lepší, než konflikt skrytý.

 

I když atmosféru nemůžeme řídit přímo, na její management bychom nikdy neměli rezignovat.

 

Management atmosféry

Jak vyplývá z toho, co již bylo řečeno, na snahy, že budeme „konstruktéry“ týmové atmosféry je nejlepší rezignovat, jednoduše to nejde. Také se nelze domnívat, že atmosféru můžeme ovlivňovat lineárními změnami konfigurace známých parametrů prostředí, a dokonce ani socio-technickými změnami, třeba v podobě personálního dosazování a odsazování (byť tento postup se v havarijních případech používá). Nic z toho ale v žádném případě neznamená, že bychom měli rezignovat na snahu o aktivní management atmosféry, a to v několika krocích.

Prvním z těchto kroků je uvědomění si, o jak důležitou věc se jedná, a jak podstatnou roli ve fungování našeho týmu hraje. Pokud jsme si jisti, je zde prostor pro druhý, a to pro snahu o aktivní porozumění a pochopení atmosféry. Z pohledu vedoucího to neznamená sahat ihned po službách poradce s pokročilým analytickým nástrojem, naopak nejdůležitější je aktivní naslouchání lidem a vlastní empatie. Právě díky ní jsme schopni pochopit atmosféru a porozumět tomu, jak se naši podřízení ve svém týmu doopravdy cítí. Aby naše zjištění nebylo jen dojmem, je nutné jím naslouchat, ale také se jich ptát, a to tak, aby z nás cítili upřímnou aktivní snahu a ochotu je podporovat. Pokud o těchto věcech s námi nechtějí komunikovat, zaujímají obranná stanoviska, nebo před námi utíkají či odpovídají povšechně a vyhýbavě je v tomto ohledu maximálně varovným signálem.

Pokud nasloucháme a snažíme se porozumět našim podřízeným, můžeme si položit otázku, zda atmosféra na našem pracovišti

 

  • Přináší nezbytnou podporu, zvláště v situacích, které nejsou pro jednotlivce příznivé
  • Představuje základ pro korektní a přátelské pracovní vztahy
  • Odpovídá hodnotám naší firmy a jejím zásadám

 Pokud ano, je to velmi dobře, pokud v kterémkoli ohledu ne, měli bychom si klást otázku, co můžeme udělat jinak.

Základem aktivního managementu atmosféry na pracovišti je uvědomit si, že všechny změny v této oblasti je možné provádět jen systematicky, a spíše pomalu. Prudké změny a výkyvy jsou nouzovým řešením a mají smysl jen v situaci, kdy potřebujeme zvládnout imanentní problém. V naprosté většině případů je ale na místě spíše snaha o drobné, parametrické posuny, a to ať už z hlediska komunikace nadřízeného k týmu, tak z pohledu úpravy prostředí a podmínek ve směru, který preferujeme. Pokud se nějaký zásah aktuálně nesetká s úspěchem, nemusíme jej ihned vracet, mnoho změn se totiž projevuje až s určitým odstupem, a nebo poté, co projdou implementační křivkou, na jejímž počátku může být také odmítání, respektive neakceptování.

Při snaze o management atmosféry je třeba mít na paměti její volatilitu a schopnost poměrně rychle procházet změnami. Pokud si nejsme jistí, v jakém stavu se nachází, uděláme nejlépe, jestliže vyhledáme odborného poradce, či jiného specialistu, který nám s tím pomůže. Vždy bychom si ale měli být vědomi toho, že zodpovědnost za výsledek leží primárně na našich bedrech, a že se jedná o věc, které se nemůžeme zbavit, ani jí efektivně delegovat.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2021 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520