21. 10. 2013   PhDr. Vojtěch Bednář

…náš tým pracoval na svěřeném úkolu. Dělali jsme, co jsme mohli. Dokud všechno šlo, byli jsme motivovaní a vše fungovalo přesně, jak mělo. Pak se ale něco stalo, a nás postihla blbá nálada. Náš projekt se prostě zastavil.

Toto není science fiction, ale realita. A co hůře, realita, která může velmi snadno postihnout i vás. I tehdy, když si myslíte, že váš tým je proti ní dokonale obrněn. Jak se projevuje, a jak z něj ven? Na tyto otázky se vám pokusíme odpovědět.

Blbá nálada je pojem, který se v české kultuře usídlil díky dramatikovi, spisovateli a také prezidentovi Václavu Havlovi. Původně označoval něco jako stav znepokojení veřejnosti nad stavem správy jejich věcí. Stejně tak dobře jej ale můžeme použít i pro jev, který se vyskytuje ve firmách, v nejhorším případě jako celku, v tom o něco lepším a naštěstí častějším v jednotlivých týmech. Někdy se mu říká skupinová deprivace, daleko přiléhavější, a pro laika srozumitelnější je ale právě „blbá nálada“.

 

Tip: nevíte si s podřízenými rady? Využijte služeb odborného poradce

 

Tak jako většina fyzických i sociálních nemocí má i blbá nálada dvě formy; akutní a chronickou. Akutní vás může postihnout i z naprostého zdraví, tj. když se domníváte, že všechno funguje právě tak, jak má, a všichni pracují, jak se od nich očekává. Je nepříjemná, protože dokáže doslova demobilizovat celý tým během velmi krátké doby, a dost často bez zjevné příčiny.

 

Když to hoří

Akutní blbá nálada přichází obvykle po dílčím neúspěchu. Takovém, který by za normálních okolností neměl znamenat konec projektu, ani jeho významnější narušení. Přesto ale dochází k tomu, že lidé v projektu podlehnou náhle stavu, kdy je nic netěší, nemotivuje a nevidí možnost, jak pokračovat dál. Projekt se buď úplně zastaví, nebo práce na něm pokračuje pouze setrvačností, kdy se sice dělají rutinní úkoly, často nepříliš kreativního charakteru, ale klíčové části a pak ty, které vyžadují aktivní intelektuální úsilí, se jednoduše zastaví. I ty části, které běží dál, pak postrádají drive, tedy koordinaci a hlavně tolik potřebný tah na bránu. Standardní manažerské metody pro podporu motivace, ani snaha přesvědčit lidi k tomu, aby pracovali, přitom nezabírají, protože i když přesvědčíme jednoho, nebo i malou část, blbá nálada ostatních je ihned stáhne zpět do pasivity.

 

Když to leží

V protikladu ke klinické formě blbé nálady, jež přichází znenadání (a s trochou štěstí může stejně znenadání odejít) je chronická dílem zadání projektu. Její příčinu není potřeba hledat v neochotě, či nedostatečné motivovanosti lidí, ale v tom, že v projektu, na kterém pracují prostě nevidí budoucnost. Může to mít řadu příčin. Možná mají pravdu, a projekt nemá smysl (např. vodní elektrárna a poušti), jeho součástí jsou proto, že jsme jím to přikázali, či je uměle namotivovali (pozor na některé tzv. kouče a externí motivační řečníky). Možné také je, že projekt smysl má, ale my jsme jím jej nedostatečně vysvětlili (poušť bude brzy zaplavena mořem a my to víme dopředu), neposkytli jsme jím dostatečné zdroje, přiměřenou podporu, nebo něco jiného, co je k realizaci potřeba. A je také možné, že je v pořádku všechno, ale pro realizaci projektu jsme zvolili špatnou skladbu týmu (je tým tvořený „těmi nejlepšími“ vždy ten nejlepší?).


Tip: Chcete vědět víc? Můžete si objednat náš seminář

 

Důvodů je zkrátka mnoho, většina z nich leží na našich bedrech manažera. Chronická blbá nálada se projevuje postupným poklesem výkonnosti ve všech měřitelných kritériích (nebo zpočátku jen v těch, které bezprostředně indikují vzdálenost od cíle, ostatní mohou krátkodobě i stoupat). Někdy tým funguje, je-li k dispozici silný motivátor, např. charismatický vedoucí. Pak ale nepomáhá ani on, a projekt se dostává víceméně do stavu akutní varianty. Na rozdíl od ní jsme ale varováni s dostatečným předstihem. Všeobecná skepse způsobuje, že se práce zastaví.

 

Co s tím?

Blbá nálada je sžírající nemoc, jako většina ostatních se však i ona dá léčit a dokonce vyléčit. V prvé řadě bychom měli umět odlišit, o kterou z variant (případně o kombinaci s jakým poměrem složek) se jedná. Jde-li o variantu akutní, musíme za aktuálním dílčím problémem hledat sociální faktor, který vedl k rozšíření skepse. Velmi často jím bývá všeobecné očekávání úspěchu, které bylo právě tou vadou nabouráno, někdy s přesvědčením o vlastní síle

 

                Příklad: hokejové mužstvo hvězd je poraženo outsiderem v prvním kole šampionátu a pak se nemůže vzpamatovat

 

Řešení není jednoduché, ale je třeba k němu přistoupit co nejrychleji. Příčinu musíme rozpoznat a poukázat na ní. Všichni zúčastnění by se měli jasně dozvědět, co se stalo, co za tím stojí a měli by mít možnost poskytnout svou zpětnou vazbu a návrh řešení. Pokud se na něm tým dokáže shodnout, je to to nejlepší, co se může stát. Když ne (a i když ano), velmi mu prospěje dílčí změna ve vedení tak, aby byla zachována kontinuita, a současně přišla „nová krev“. Tým také může dostat jiný nový impulz, který zajistí, že začne znova pracovat. Pozor však ne podmíněné a neochotné začátky, poznáte je podle Tak my to ještě zkusíme. Ve skutečnosti jsou již od počátku odsouzeny k prohře, protože tým nemá nic zkoušet, ale dosáhnout cíle.

 

Pokud se chronické varianty týče, můžeme sice popohánět tým sliby, hrozbami, či v nejhorším případě externí motivací, ale dá se to přirovnat ke stavu, kdy pohybujete mrtvým zvířetem tak, že do něj strkáte klacíkem. I když se bude postupně posouvat žádaným směrem, již nikdy neobživne. To, co je potřeba je radikální změna tam, kde se nachází chyba. Tedy buď v definici cíle, v nastavení týmu, v jeho složení, zdrojích, a nebo (a často) v jeho managementu, ať už po personální stránce, nebo po stránce výkonu funkce. Je možné se verbálně, a často doslova „vrátit na začátek“, začít novou hru a spálit za sebou všechnu doposud udělanou práci. Proč spálit a proč nevyužít? Protože by mohla „infikovat“ i tu novou, narušit fungování týmu.

Novému začátku velmi pomůže, je-li spojen s radikálnější změnou v managementu týmu, a velmi často i v jeho složení. Byla-li chyba v týmu, musí přijít tato změna vždy. Nový začátek by pak měl být zcela novým projektem se vším všudy.

 

Přejeme vám, aby se Vašemu týmu blbá nálada vyhýbala. I když zcela zabránit jí zřejmě nikdy nikdo nedokáže, minimálně manažerské faktory ovlivnit umíme a držíme palce, aby se vám to dařilo. 

Vyšlo původně v časopise Byzmag

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Jako advokát s výlučnou specializací na pracovní právo jsem s našimi klienty absolvoval nespočetně kontrol ze strany inspekce práce, stejně tak jako mám za sebou nepřeberná jednání s odborovými organizacemi a soudní řízení týkající se pracovního práva (pracovní úrazy, nemoci z povolání, odstupné, neplatné výpovědi a okamžitá zrušení, spory z kolektivních smluv, diskriminace, náhrada škody aj.).

více o autorovi
články autora


© 2022 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520