7. 10. 2013   PhDr. Vojtěch Bednář

Je vašim úkolem připravovat a prosazovat změny v týmu, či organizaci? A dokážete to, když o nich nejste sami přesvědčeni? Dostat změnu k sobě je někdy těžší, než k podřízeným.

Management změn patří mezi nejtěžší manažerské disciplíny a ty jeho úkoly, které nějak souvisí s lidmi, a tudíž které nelze ošetřit nástroji projektového řízení jsou vůbec nejkomplikovanější. V minulém díle našeho seriálu jsme si řekli, co můžeme udělat proto, abychom dostali změnu k lidem, laicky, abychom je přesvědčili o změně, a aby se s ní ztotožnili. Přitom jsme ale, záměrně, pominuli zásadní věc:

 

Co když nejsem o změně přesvědčen sám?

 

Vysvětlil změnu je těžké. Vysvětlit jí sám sobě je někdy ještě obtížnější, zvláště jde-li o takovou změnu, kterou nelze obhájit dostatečným množstvím racionálních dat, a zvláště, jde-li o takovou, která se nám vnitřně příčí. Pojďme si proto dnes říct něco o  tom, jak dostat změnu do hlavy – do té svojí.

 

Je to správně?

Každá změna je těžká, každá změna sebou nese prvotní odpor, protože každá změna znamená narušení zažitého stereotypu. Že jsme se pro změnu rozhodli, ještě neznamená, že je tato změna správně. Ještě než se začneme – jakkoli – přesvědčovat o tom, zda věci, které děláme jsou dobře nebo ne bychom si měli položit naprosto zásadní otázku; je to tak správně?

Odpověď na ní nám neposkytnou tvrdá data, ani hodnocení ostatních, ale nejpřirozenější hlas, který nosíme každý sám v sobě, naše svědomí. Platí zásada, že jakmile je jakákoli změna, kterou bychom měli prosadit v přímém rozporu s tímto vnitřním hlasem, měli bychom z ní rezignovat, jednak proto, že jejím prosazováním bychom se vůči sami sobě chovali neeticky, a to je nepřijatelné, jednak proto, že bychom v tom nebyli autentičtí.

Řada změn, které musíme implementovat je zdánlivě neracionálních, zdánlivě zbytečných, a nebo zdánlivě nesmyslných, přesto jsou ale potřeba a přesto je dobré je prosazovat. Změny, které jdou proti vašemu svědomí neprosazujte zásadně nikdy.

 

Příčina a důsledek

Každá změna má své příčiny a své důsledky. Změnu implementujeme z důvodů, které musíme znát a být s nimi vnitřně smířeni. Bezdůvodná změna je nebezpečná, protože se nám jí nepovede prosadit do konce. Pokud máme problém porozumět změně, kterou prosazujeme, měli bychom si ještě jednou a důsledně probrat všechny její příčiny a řetězec událostí který vedl k tomu, že jsme se pro ní rozhodli.

Změna má vést k důsledkům. I těch si musíme být vědomi. Měli bychom mít přesnou představu o cílovém stavu, podloženou racionálními daty a argumenty. Jestliže se pro změnu rozhodujeme intuitivně (intuice je silný nástroj, neváhejme jej použít), pak musíme dodatečně hledat čísla a zdůvodnění, a na intuici se zcela nespoléhat, protože i ona se umí mýlit, byť ne tak často. Pokud nám v naší mysli příčiny, důsledky, výchozí a cílové stavy vytvoří logickou vazbu, pak náš rozum vyhodnotí změnu jako potřebnou, a my jí uvěříme. Pokud ne, je něco velmi špatně a možná by stálo zato vrátit se k předchozímu bodu.

 

Klikatá cesta

Téměř žádnou změnu nelze prosadit přímočaře, a skoro žádná změna se neprojeví ihned. To není chyba, ale přirozená vlastnost managementu změn.  Na počátku každé změny je krátké, latentní období tzv. šokové adaptace. Po něm nastane odpor u těch, kterých se změna týká ale i u nás, snaha vše zvrátit, otočit se, jít zpět do starých kolejí. Pokud jsme se změnou vnitřně seznámeni a shodneme se s ní už na počátku, je právě tento okamžik zkouškou naší víry. Nesmíme se zastavit, nesmíme se obrátit, dokonce i když se zdá, že se vše spiklo proti nám. Právě v této fázi je dobré, aby na implementaci změny dohlížel někdo zvenčí, protože na rozdíl od nás dokáže rozlišit, kdy je třeba změnu skutečně zastavit, protože byla špatně navržena. Pokud nepovolíme, následuje období postupného přijetí změny, její akomodace dotčenými. Lidé změnu přijmou za svou novou normu.

Toto potrvá nějakou dobu, musíme být připraveni, že někdy krátkou, někdy velmi dlouhou. Musíme si být vědomi, že našim úkolem je podporovat prosazení změny a být pro ostatní majákem. Pokud budeme sami plni pochybností, bude cesta změny nejistá. Budeme-li vzorem, lidé půjdou za námi, ale současně se stáváme nositeli velké zodpovědnosti.

 

Poučit se z úspěchu

Pokud se změna nepovede, je třeba hledat chyby, nedostatky, problémy a selhání. Nikdy ale nehledejme vinu, protože vina oslepuje. Pokud se implementace podaří, snažme se o pokornou revizi všeho, co jsme udělali, udělali lépe, i mohli udělat jinak. Jen tak se sami utvrdíme v tom, že naše cesta byla správná. Nabubřelá zaslepenost nás příště povede do zdi. Jasný, racionální, ale přitom pokorný přístup nás povede k úspěchu.

 

Zajímá vás více management změn?

 

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2019 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520