16. 6. 2025   PhDr. Vojtěch Bednář

Pan Petr byl několik vedoucí týmu podobných lidí jako je on sám. Byl úspěšný v tom smyslu, že tým pod jeho vedením dosáhnul řady úspěchů i když je také pravda, že úplně ve všem co dělal úspěšný nebyl.

Individuální projekt

Přibližně před rokem dostal pan Petr od firmy nabídku účastnit se klíčového projektu. Ne se svým týmem, ale jako osoba. Petr souhlasil a protože účast na projektu spotřebovala veškerý čas, předal své povinnosti šéfa týmu jednomu ze svých podřízených. Předání i vysvětlení situace kolegům proběhlo velmi profesionálně a metodicky správně a Petr se od týmu „vzdálil“, i když fyzicky pracoval stále s ním na předem známou a pevnou dobu která trvala osm měsíců.

Osm měsíců uplynulo jako voda. Petr byl v projektu kvůli kterému opustil funkci úspěšný, ale už se těšil zpět na původní povinnosti. Úspěšný byl také jeho zástupce na vedoucí pozici; celou dobu se mu dařilo držet s týmem vysoké pracovní tempo a nejen to. Úspěšně dokončil jednu velmi rozsáhlou práci  a rozjel novou. I když Petr po tu dobu pracoval „na sebe“, byl fyzicky stále v kontaktu se svým týmem a s kolegy komunikoval.

Těžký návrat

Nastal čas vrátit se zpět. A také nastal problém. Na společné poradě, kde byla Petrovi formálně zpět předána funkce vedoucího a ten se vrátil zpět do týmu panovala rozpačitá atmosféra. Ještě rozpačitější byla, když Petr prezentoval nové cíle a vizi týmu. Tým byl zvyklý, že si věci říkali na rovinu, a tak když se zeptal, co se děje, bylo mu řečeno. Kolegové si jej váží jako specialisty a velice zkušeného člověka, ale raději by, kdyby u kormidla zůstal jeho zástupce, protože se jim pod jeho vedením pracovalo lépe.

Petr byl v šoku. Funkci formálně převzal a snažil se co nejrychleji vrátit vše do stavu „jako před tím“, ale vidí, že jeho kolegové nedělají co potřebuje tak rychle a dobře, jak by si představoval a jak to umí. Občas naráží na vyčítavé pohledy, aktivita na poradách, které pořádá je slabá, podřízení nechtějí diskutovat ani když se je snaží motivovat a když je hodnotí, dokonce i chválí jejich práci, klopí oči. Toto trvá již čtyři měsíce.

Petr je frustrovaný. Vedoucí funkce se nechce vzdát. Dokonce říká, že „kdyby to věděl, do projektu nejde“. Frustrovaní jsou ale i jeho kolegové. Dnes již bývalý zástupce říká, že on je profesionál a jako profesionál se bude chovat, takže „zapadl“ do týmu a dělá pouze a jediné své povinnosti.

Řešení

Řešit jak přesně stávající situace vznikla není produktivní, už se stalo a je třeba se koncentrovat na to, co bude dál. Pokud Petr i přes nepřízeň a sentiment kolegů udrží po dostatečně dlouhou dobu vysokou aktivitu, a pokud se jeho zástupce bude i nadále chovat jako profesionál, má šanci na zvrácení situace a vytvoření autority. Ta už nebude nikdy charismatická, ale může fungovat jako zvyková – lidé si prostě zvyknou. Bohužel minimálně po několik měsíců musí počítat se sníženým výkonem a zejména iniciativou týmu a i pak hrozí, že už to „nebude ono“.

Protože zástupce fungoval dobře a tým s ním byl spokojen, nabízelo by se řešení, které ale musí provést nadřízení, a to povýšit Petra do více strategické funkce a ponechat operativní vedení jeho zástupci. Stejně tak je možné ponechat Petrovi část autority v odborných věcech a „manažerskou“ stranu přesunout na zástupce.

Samozřejmě je zde možnost, že Petr, poté, co se smíří s tím, že tým už není jako býval na funkci rezignuje. V takovém případě se otevírají dvě otázky: za prvé, zda by v týmu měl vůbec zůstávat (z personálního pohledu spíše ne) a zda by jeho zástupce měl být také jeho nástupcem (ani tato otázka není tak samozřejmá, jak se na první pohled může zdát). Obě otázky jsou v kompetenci nadřízených.

Co na to vy?

Problém který jste právě dočetli jsme ukázali i na síti LinkedIn a požádali publikum o názory. Chcete-li se poděli o svůj názor či zkušenosti s podobnou situací, napište nám do komentářů.  

Jste v podobné situaci a hledáte jak z ní ven? Napište nám, rádi vám pomůžeme najít optimální řešení.