27. 6. 2022   PhDr. Vojtěch Bednář

Přemýšlíte o předání firmy nebo manažerské funkce mladšímu a nevíte kde začít? Poradíme vám.

Předání zodpovědnosti nástupci patří mezi nejtěžší disciplíny, s nimiž se management v praxi setkává. Ať už jde „jen“ o provozního nástupce, nebo výměnu generací, vždy se jedná o náročnou akci, která musí být dobře naplánovaná a zvládnuta, protože pokud se nepodaří, může vaši firmu závažně poškodit, nebo ji i zničit.

Z mnoha různých forem nástupnictví se dnes budeme věnovat tomu asi nejpalčivějšímu, a sice situaci, kdy si seniorní manažer vybírá mladého, tedy generačního, nástupce. Bohužel neexistuje ucelený návod, protože každá firma i každá situace je jiná, a pokud vám jej někdo nabízí, nemůže garantovat, že pro vás bude užitečný, můžeme však nabídnout několik dílčích kroků… a naši poradenskou podporu. Podívejme se na ně.

 Kdy začít řešit nástupnictví?

Máte pocit, že vám ubývá sil a je třeba hledat nástupce? Bohužel, pravděpodobně jste nejvhodnější okamžik již propásli (ale stále nemusíte zoufat). Ideální moment, kdy se začít poohlížet po nástupci je v okamžiku, kdy jste na vrcholu sil a výsledky vaší práce rostou. Důvodem je to, že příprava nástupce trvá nějakou dobu, dále si řekneme jak dlouhou, a během této doby musíte nejen řešit, jak připravovat nástupce, ale i řešit běžnou agendu a práci. To je samozřejmě, přinejmenším zpočátku, náročnější než sama manažerská práce, a měli byste to vědět.

 Jak dlouho trvá generační předání?

Základním vodítkem je zde odpověď na otázku, zda vaše práce funguje v přirozených cyklech. Cyklem se myslí většinou sezóna, modelový rok, zemědělský rok, nebo jiné, uzavřené a předvídatelné období, ve kterém vaše firma pracuje. Ne každá organizace samozřejmě pracuje v cyklech, většinou však nějaký najdeme. Ne vždy má délku kalendářního roku a jen velmi málokdy se s ním překrývá.

Pokud odmyslíme fázi hledání vašeho nástupce, pak od okamžiku, kdy začnete pracovat na předání vaší práce, do okamžiku, než by měl být nástupce schopen fungovat zcela samostatně, budete těchto cyklů potřebovat přibližně pět. Absolutní minimum, pod které byste neměli spadnout, jsou tři. To v žádném případě neznamená, že vám mohou zbývat síly na poslední tři roky s tím, že pak byste rádi odešli jinam či do důchodu. Naopak, měli byste počítat s tím, že i když budete vybírat kandidáta, jak nejlépe dokážete, předání se nemusí podařit a v tom případě začínáte úplně od znova. Z naší zkušenosti pak víme, že druhé „kolo“ může být náročnější než neúspěšné první. Mimo jiné i proto je potřeba mít hodně sil a začít nástupnictví řešit brzy.

 Jak vybírat nástupce?

Pokud máte přirozeného nástupce v podobě potomka, máte štěstí. Předtím, než na něj začnete přesouvat své  kompetence, byste se ale měli ujistit nejenom zda práci, kterou od něj budete očekávat, rozumí, ale také a hlavně, zda jí dělat doopravdy chce. Není nic horšího než manažer „z donucení“, který dělá práci, neboť k tomu byl dohnán rodiči.

Pokud musíte nástupce hledat, soustřeďte se na člověka, který bude sdílet vaše základní hodnoty, ale nebude vám podobný. Častá a potenciálně tragická chyba manažerů je, že se snaží najít svou „kopii“, což vede nejenom ke zkomplikování samotného procesu nástupnictví, tak ve výsledku i ke konfliktům po jeho dokončení. Nástupce by měl rozumět vaší práci, činnostem vaší organizace a měl by sdílet její cíle. Současně by měl být schopen vaši práci někam posunout. Právě nedostatečnost v této oblasti bývá důvodem, proč je problém najít funkčního nástupce mezi stávajícími podřízenými manažery. Tito lidé sice vykonávají práci a vaše úkoly, nejsou však s to vás nahradit.

I když jsou při výběru nástupce zásadní osobní sympatie, nenechte se jimi unést – zatemňují ostatní smysly. Profesionalita a kompetence jsou důležitější, věřte nám.

 Plán

Předání si naplánujte. Konkrétní plán záleží na vás, v praxi je třeba počítat se třemi fázemi. V první z nich se váš nástupce bude seznamovat s vaší prací, ale také kolegy, spolupracovníky, klienty, dodavateli, obchodními partnery a podobně. V této fázi, která může být poměrně dlouhá, ale je potřeba dávat velký pozor na to, kdy ji ukončit – nevíte-li, konzultujte s námi -  nástupce aktivně manažersky nevystupuje. Můžeme se ho ptát na názor, radit se s ním, konzultovat, nabízet mu možnosti či jej nechávat navrhovat rozhodnutí na slepo, sám však nenese žádnou zodpovědnost.

Následuje druhá fáze, v průběhu které dochází k tomu, že nástupce začne nejprve pomáhat seniornímu manažerovi. Jeho pozice by měla být „pravá ruka“, ne nástupce. Pomáhá s rozhodováním, s operativními úkony, s přípravou podkladů pro běžnou agendu tím, že nyní již nese části zodpovědnosti. Častou chybou této fáze je, že seniorní manažer nástupci „nakládá“ práci, ale nezvyšuje míru jeho zaangažování a zodpovědnosti. Junior je tak prakticky jen přetíženým zástupcem bez vlastní kompetence. Na konci druhé fáze by ale o většině operativních věcí již měl rozhodovat zcela samostatně.

Ve třetí fázi dochází k postupnému nahrazení seniorního manažera jeho nástupcem, v praxi to vypadá tak, že seniora je „méně a méně“, juniora naopak více. Tato fáze by měla končit zhruba po  třech až pěti cyklech podnikání, ne dříve. V praxi a zejména tam, kde odchází „otec zakladatel“, je normální, že seniorní manažer do firmy v roli mentora dochází i dlouho poté, co bylo její vedení zcela předáno. Pokud je smyslem změny také změna strategie firmy, měla by začít probíhat ke konci třetí fáze nástupnictví.

 Problémy

Proces nástupnictví je složitý a také riskantní. Je to jeden z těžkých úkolů, na který není nikdo připraven, a přitom je nezbytné se s ním poprat. Klíčem k úspěchu je plánování a racionální uchopení. Přesto se mohou vyskytnout problémy.

Asi největším problémem je, pokud se v průběhu druhé, nebo v nejhorším případě třetí fáze, ukáže, že jsme zvolili nesprávnou osobu. Stejně nepříjemné ale je, pokud někdo z klíčových postav nástupce odmítne respektovat. Může se zjistit, a v praxi jsme se s tím již setkali, že se ukáže, že není v silách jinak velmi dobře zvoleného nástupce vykonávat veškerou agendu seniorního manažera, a tak je jeho práci třeba rozdělit na více osob.

Proces předání, zejména ve třetí fázi, se může ukázat být mnohem delší, než jsme plánovali, a tomu je potřeba se přizpůsobit. Mnohem větším problémem ovšem je, pokud neumíme správně odhadnout konec první fáze a začátek druhé. V praxi se tak může stát, že máme člověka, který nás má nahradit ve fázi „seznamování se“ mnoho let a bez jakéhokoli pokroku.

Problémům se můžeme vyhnout, pokud si jich jsme vědomi. Pokud o nástupnictví uvažujete, ať už blízké nebo delší budoucnosti, rádi vám pomůžeme najít optimální strategii i plán, přesně na míru vaší organizaci i vám jako osobě. Dejte nám vědět.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Jako advokát s výlučnou specializací na pracovní právo jsem s našimi klienty absolvoval nespočetně kontrol ze strany inspekce práce, stejně tak jako mám za sebou nepřeberná jednání s odborovými organizacemi a soudní řízení týkající se pracovního práva (pracovní úrazy, nemoci z povolání, odstupné, neplatné výpovědi a okamžitá zrušení, spory z kolektivních smluv, diskriminace, náhrada škody aj.).

více o autorovi
články autora


© 2022 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520