6. 5. 2019   PhDr. Vojtěch Bednář

Máme problémového zaměstnance, specialistu. Chová se velice slušně, profesionálně. Když dostane úkol, potvrdí jej, odsouhlasí, velice často ale velice často zůstane jen u slibu. Pro nesplnění úkolu vždy najde nějaký „objektivní“ důvod, nebo spíše výmluvu, ale skutek utekl. Protože se jedná o odborníka a více jich nemáme, zatím se ho nechceme zbavovat. Tento stav však trvá již několik měsíců.

Ještě než se pustíme do možností jak tuto situaci vyřešit, měli bychom si uvědomit to nejvíce důležité: pokud vše selže, jinou variantu, než se úkoly neplnícího zaměstnance zbavit jednoduše nemáme. Vždyť úkoly neplní jen on sám, ale svým chováním dává navíc nežádoucí příklad kolegům, a i když ne, to že jej tolerujeme (a ostatní nikoli) jim podrývá důvěru v naši spravedlnost. Musíme si proto uvědomit, že ta nejhorší varianta je někdy tou jedinou, která nám zbývá.


Tip: Zajímá vás, jak pracovat s pasivním typem? Přečtěte si tento článek

Nyní k věci. Jestliže stejný zaměstnanec v minulosti plnil úkoly bez problémů, je prvním krokem k řešení situace to, že si jej vezme jeho přímý nadřízený stranou a probere s nim důvody proč to nyní nejde. Je možné že se dotyčný pokusí vyhýbat společnému důvodu tím, že každé selhání mělo svůj specifický vlastní, ale tím bychom se neměli nechat oklamat a ptát se na to, co se v poslední době změnilo v jeho pracovním případně i osobním životě, a co způsobuje nežádoucí stav. Najde-li se příčina, je strategie vedení jasná: zaměstnanci v rámci našich možností pomůžeme, nicméně musíme trvat na tom, aby plnil zadané úkoly, byť jsou mu třeba krátkodobě přidělovány jednodušší.Jestliže neznáme společnou příčinu selhání zaměstnance, a nebo jestliže zaměstnanec nespolupracuje na jejím vyřešení, máme k dispozici několik nástrojů, kterými jej k tomu můžeme donutit. Čeho bychom se měli vyvarovat je, snažit se mu začít „vyhrožovat“ že jej propustíme pokud nezačne plnit úkoly, ale následně své pohrůžky neplnit. Také v tomto případě totiž nejenom že nepřispějeme k vyřešení problému s konkrétním člověkem, ale navíc vyšleme dost negativní informaci všem ostatním zaměstnancům.

První možností je na problémového zaměstnance vyvinout slabý, ale trvale působící nátlak, který spočívá v jeho kontrole. Nekontrolujeme „jen“ výsledky práce, ale především její průběh. Už se do úkolu pustil? Můžeme to vidět? Už udělal nějakou část? Už má materiál potřebný pro splnění úkolu? Už udělal konkrétní kroky? Už se (jakkoli) posunul? Taková intenzivní kontrola nás stojí mnoho úsilí, a zaměstnanec ji velmi pravděpodobně bude vidět jako otravnou, ale pokud se ozve, nabídneme, že ji s radostí uvolníme, pokud ovšem dokáže, že své úkoly splnil. Nenechejme se však zmást dalším slibem, nejméně jeden úkol prostě bude muset dokončit pod tímto tlakem. Pokud v tomto úkolu uspěje, můžeme v následujícím s kontrolou ustat poté, co se přesvědčíme, že na něm dotyčný skutečně začal pracovat.

Další možností je tzv. Párová kontrola. Zaměstnance necháme pracovat v páru s jiným, ideálně na podobné pozici, se kterým bude sdílet svůj úkol. Zaměstnanec do páru musí být člověk, který je schopen a připraven úkol splnit, ale současně který na sebe nenechá „hodit“ práci svého pasivního kolegy. Tento člověk bude fungovat jako katalyzátor, který pasivního zaměstnance aktivizuje, nejlépe v kombinaci s naší kontrolou; méně intenzivní, než v předchozím případě. Je nutné, aby zaměstnanec – katalyzátor byl vyzrálý a emočně stabilní, a platí zásada, že takový pár je vždy pouze dočasný.

Třetí možnost je šoková změna. Pasivního zaměstnance převedeme na jinou práci. Nemusí být nutně jednodušší, ale měla by být zcela jiná, než jakou doposud vykonával. Díky tomu že ji bude donucen se znovu „učit“ máme šanci zasáhnout do jeho procesu adaptace a přimět jej změnit pohled na to, co dělá. Výsledkem by v optimálním případě mělo být to, že dotyčný začne zvládat jednoduché a následně i složitější úkoly nové práce a začne-li je vykonávat rutinně, můžeme jej převést zpět na pracoviště, kde předtím selhal. Bude potřebovat povzbuzení a kontrolu, nicméně je šance, že pak svou práci zvládne.

Existuje řada dalších strategií jak pracovat s pasivním zaměstnancem; a také mnoho důvodů, pro které jsou zaměstnanci pasivní. Rádi vám pomůžeme při hledání optimální taktiky, jak na ně.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2019 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520