11. 1. 2016   PhDr. Vojtěch Bednář

Stojíme před nepříjemným problémem. Je potřeba odvolat manažera, který neplní své úkoly tak, jak by měl. Problém není samotné odvolání, ale jak ho vysvětlit podřízeným tohoto manažera. Pro ně je totiž naopak hrdina.

Výměny vedoucích pracovníků nejsou ve firmách ničím neobvyklým. Současně ale jde o události, které nemusí být příjemné, a to nikomu. Ani těm, kterých se osobně týkají, ani jejich nadřízeným, kteří je provádějí a ani těm, kteří jsou podřízení těchto manažerů. Právě oni jen málokdy přijmou změnu zcela chladně a bez emocí.

Ať už je manažer populární, anebo naopak ne, jeho podřízení si vůči němu vytvářejí vazbu. Každá změna této vazby způsobuje stres. Na jedné straně nás jeden nadřízený opouští, na druhé straně nový přichází. Pokud odcházející manažer není u spolupracovníků oblíben, je fáze odchodu značně ulehčena, co ale dělat, když ho mají rádi a když je vazba pozitivní? Nemá smysl, abychom si mysleli, že podřízení naše důvody pro odvolání chápou – jejich úhel pohledu je prostě úplně jiný než náš. Měli bychom však s nimi komunikovat, abychom celý proces maximálně ulehčili a zjednodušili.

Někteří vyšší manažeři se při výměně nižších soustředí jen na jednu část procesu, tj. na představování a uvádění nástupců. To je ale chyba. Pachuť z nevysvětleného nebo špatně odkomunikovaného odvolání manažera dopadá na jeho nástupce a ztěžuje mu situaci, i kdyby se jednalo o velmi schopného a talentovaného člověka. Proto, abychom mu připravili půdou, musíme věnovat dostatečnou energii i procesu odchodu jeho předchůdce. Jak na něj?

Zdaleka nejlepší, ale ne vždy proveditelná možnost je, pokud odcházející manažer může vysvětlit podřízeným své odvolání sám, a to konstruktivním způsobem, nejlépe jako „přirozený proces“. Pokud to není možné (a to je naprostá většina případů, kdy odvoláváme pro neschopnost nebo nesplnění úkolů), padá problém na odvolávajícího. Je dobré, když známe situaci, tj. víme, jaký byl vztah manažera k jeho podřízeným. Pokud to nevíme (což je časté), měli bychom se to snažit zjistit.

Podřízení by měli vědět, že změna nastane. Mělo by jím to být řečeno jasně, osobně, nejlépe všem najednou, s dostatečným, ale ne příliš velkým předstihem. Pokud věc tutláme do poslední chvíle, abychom zabránili „panice“, dosáhneme jen toho, že se bude šířit formou šuškandy. Pokud informujeme s příliš velkým předstihem, posílíme diskuse na téma, a můžeme dosáhnout řady jiných negativních efektů. Není-li odvolání překotné, měli by o něm podřízení vědět s přibližně měsícem předtím, než k němu dojde. Pokud je, měli bychom ho komunikovat, jakmile nastane.

Častým problémem při odvolávání manažera je otázka zdůvodnění. Přitom zde platí jednoduchá rada: podřízení by měli znát důvody, ale nemusí znát detaily. Rozhodně bychom jím měli říct, proč manažera odvoláváme, ale stejně tak bychom jím, zvlášť pokud jde o citlivé věci, neměli dlouze vysvětlovat jednotlivé souvislosti, která nás k tomu vedou. Co ale potřebují slyšet je, že jsme si svým krokem jistí a že je tak správný – pro nás, pro ně a nakonec i pro odvolaného. A také, že tento krok již byl učiněn, a že ne nevratný, a to bez ohledu na to, co si o něm podřízení myslí.

Vyšší manažeři často při odvolávání sklouzávají do snahy odcházejícího člověka „pohanit“. To ale není dobře, protože i když nás opustí, dojem po něm zůstává, a specificky v případě, že byl u podřízených oblíben, tím snižují svou vlastní autoritu. Je dobré vyzdvihnout pozitivní stránky odcházejícího, poděkovat mu (i v jeho nepřítomnosti), a zdůraznit, co pozitivního udělal. Není ale dobré jen z tohoto důvodu na něm „hledat“ pozitivní věci, o kterých nejsme přesvědčeni, lidé to rychle poznají.

Může se stát, že se naše rozhodnutí odvolat manažera setká u podřízených s odporem. V takovém případě je podstatné, abychom si uměli odpovědět na otázku, zda jsme toto rozhodnutí již skutečně udělali, nebo ještě ne. Pokud ne, je prostor pro vyjednávání, anebo třeba proto, abychom si ujasnili informace, které nemusíme mít, a které nám mohou podřízení poskytnout. Pokud jsme je již udělali, nejlepší pro nás i pro ně je, když dáme jasně a srozumitelně najevo, že na něm jednoduše trváme.

Ve všech těchto věcech bychom měli působit klidným, ale jistým a profesionálním dojmem. Pokud se nám to podaří, sice nedosáhneme toho, že odvolání manažera nebude problém, ale bude problém mnohem menší. Pokud řešíte podobné problémy, rádi vám s nimi pomůžeme.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2019 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520