26. 1. 2015   PhDr. Vojtěch Bednář

Před několika měsíci u nás došlo k tomu, že se lidé ve dvou odděleních začali hádat. Nejprve šlo o technický spor nad tím, jak má být řešen jistý aspekt projektu, který jsme dokončovali pro důležitého zákazníka. Každé z oddělení si jej představovalo trochu jinak, a nebyl nikdo, kdo by je, jak se říká, rozsoudil.

Potom ale začaly hádky i z menších důvodů, a nakonec úplně bez důvodů. Obě oddělení spolu jednoduše přestala mluvit. Tento stav trvá dodnes, až na příležitostné hádky a výbuchy agrese. Jsme z toho nešťastní, protože nevíme, co máme dělat. V ostatních ohledech ale všichni pracují tak, jak by měli. Máme ale nepříjemný pocit, že zde bobtná nějaký problém, a že je jen otázkou času, kdy se stane něco velice ošklivého.

Problém, který jsme popsali výše je konfliktem, který vznikl z vnitřního sporu, a které bohužel nechali jak samotní aktéři, tak (a hlavně) jejich management dorůst do podoby, kdy se stal tak zvaným konzervovaným (nebo latentním) konfliktem. Příležitostné „exploze“, které lze pozorovat nejsou ničím jiným, než jen potvrzením toho, že konflikt stále probíhá, ale že není vidět. Je příznačné, že prvotní příčina byla „malicherná“, v tomto případě nevyřešený technický spor. Musíme si uvědomit, že tento „technický“ spor byl ve skutečnosti kompetenčním. Je úplně přirozené, že různé části firmy mají na problémy různé názory, vždy ale musí existovat někdo, kdo je vybaven odbornou kompetencí i autoritou k tomu, aby je mohl rozsoudit. I pokud neexistuje, snaží se lidé v takto „postižených“ částech firmy obvykle najít řešení na základě pravidel. Můžete si to představit jako fotbalový zápas bez rozhodčího. I když dojde ke sporné situaci, snaží se jí hráči sami vysvětlit za pomocí pravidel. Je to lepší, než kdyby pravidla neexistovala (pak by se do sebe pustili), ale horší, než když mají rozhodčího (kterému se musejí podřídit). Když ale tato snaha selže, dostávají se lidé, respektive týmy do konfliktu a jediné, co je odděluje od toho, aby explodovali v neřízený střet je společná hodnota – buď v podobě nutnosti sloužit firmě, nebo (raději) zákazníkovi.

Konzervovaný konflikt je velice nebezpečný zejména tím, že může probíhat velmi dlouho (měsíce, i roky) bez povšimnutí managementu. Přitom se ale téměř vždy zvolna zhoršuje, a když nastane okamžik, kdy exploduje do střetu, je obvykle ve stavu, kdy už

  • Vůbec nezáleží na tom, co jej původně způsobilo
  • Nepomáhá žádný standardní nástroj řešení konfliktů, protože ho účastníci vnímají jako osobní, respektive kolektivní věc.

 

Jak na zastydlý konflikt

Jako ve všech ostatních konfliktních situacích i zde platí to, že nejlepší obranou je prevence. Pokud dojde ke sporu dvou, nebo několika oddělení či týmů, a tento spor se vyřeší tak, že „vyzní do ztracena“, je pravděpodobné, že se ve skutečnosti nevyřešil, a že spěje ke konzervaci. Obranou proto je důsledně dbát na to, aby všechny podobné střety byly zakončeny úplným vysvětlením situace pro všechny zúčastněné, a to i za cenu toho, že to pro účastníky není příjemné.

 

Jestliže už týmy ve stavu konzervovaného konfliktu jsou (to poznáme podle příležitostných výbuchů a dle toho, že až na formální nutnost spolu nekomunikují), je dobré pokusit se zjistit, co bylo příčinou tohoto stavu. V příkladu, který jsme uvedli výše, to byl spor nad řešením odborného problému v projektu, ale důvody mohou být mnohem malichernější. I kdyby se jednalo o věc, která je již „historická“, pak stojí zato pokusit se k ní vrátit a otevřeně a před všemi zúčastněnými jí „dovysvětlit“, najít v ní shodu. Šrámy, které obě strany získaly v návazných konfliktech, tím už sice nevyřešíme, ale snížíme potenciál dalších konfliktů. Pokud si obě strany nepamatují, co bylo původní příčinou, pokud mají o vzniku konfliktu každá jinou legendu, pak musíme důsledně apelovat na to, že je nezbytné spolupracovat.

Týmy, které v konfliktu už jsou je také možné řízeným způsobem dostat do situace, kdy jednoduše musí spolupracovat více a aktivněji. Pak je možné jím pomoci konfliktní potenciál překonat, byť zaručit to nelze. Toto řešení vám doporučujeme zkoušet až po poradě s odborníkem.

Jestliže je konflikt permanentní a nedaří se jej odstranit jinak, nastává čas, kdy je potřeba jít cestou organizačních opatření. Je-li to možné, můžeme provést „promíchání“ lidí mezi konfliktními týmy. Tím dojde k řadě menších adaptačních konfliktů, ale současně k otupení animozity mezi složkami. Pokud nepomůže ani to, nezbývá, než zainteresované týmy zásadně restrukturalizovat, nebo rozpustit.

Nechcete-li, aby u vás vznikaly a zastydly konflikty, věnujte jím pozornost. Problémy tohoto typu se řeší daleko lépe ve svých počátečních fázích, než když jsou všechny strany zakopány v pozicích. Nevíte-li si rady, neváhejte se obrátit na odborníky, rádi vám pomůžeme.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2020 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520