7. 7. 2014   PhDr. Vojtěch Bednář

Byli jste zvyklí na to, že si se svými kolegy rozumíte, že jste tak říkajíc jedna rodina, že před sebou nic netajíte? Mysleli jste si, že tyto dobré vztahy potrvají, i když budete jejich šéfem? A jste nyní velmi překvapení, že nikoli? Neobávejte se, nejste v tom sami.

Když dnes pětatřicetiletý Petr zakládal firmu a na místo prvních zaměstnanců přizval několik bývalých kolegů z předchozí práce, říkal si, že je to rána do černého. Ty lidi zná, rozumí si s nimi, ví, co od nich má čekat a co oni od něj. Těšil se, že se v nelehké době bude moci soustředit na to, co dělá jeho firmu unikátní, tj. na úplně nový, revoluční, výrobek, a že nebude muset řešit problémy řady jiných podnikatelů, tedy na otázku práce s lidmi a jejich nevyzpytatelností. Jak velký byl jeho omyl.

 

Všechno se změnilo. Jako by to najednou byli úplně jiní lidé. Měl jsem pocit, že mi nedůvěřují, i když jsem se jím snažil všechno říkat na rovinu, neměl před nimi žádná tajemství. Nejhorší bylo, když jsem začal mít pocit, že si o mně šuškají za mými zády. To jsme dříve nikdy nedělali, dokonce ani našim nadřízeným. Jako by v tělech těch bývalých kolegů byly dnes úplně jiné osoby.

 

Tak dnes Petr, mimochodem majitel úspěšně se rozvíjející společnosti vzpomíná na počátky a na svůj omyl, ze kterého musel být vystřízlivěn. Nepříjemně, a proti své vůli, ale logicky, protože přišel na to, na co před ním přišla řada jiných. A sice na to, že jakmile získáte nad lidmi oficiální autoritu, už to nikdy nebudou ti stejní kolegové.

Bylo by velice hloupé svalovat vinu za změnu, ke které došlo na bývalé kolegy, dnešní podřízené, ale také na Petra, který se zachoval v souladu se zdravým selským rozumem, který však v tomto případě jde proti přirozenosti. Ta totiž říká, že lidé mají přirozenou snahu vytvářet struktury, a jakmile s v nich nacházíte na určité pozici, jsou s vámi spojena určitá očekávání. Jakmile se pozice změní, změní se i tato očekávání.

Změna role se ve vztahu ke změně vnímání ostatními lidmi na pracovišti, nebo v tomto případě ve firmě dá přirovnat k zásadní revoluci ve vztazích. Je otázkou, zda tato revoluce proběhne po částech, nebo celá najednou, ale je prakticky nemožné jí zabránit, a nebylo by ani příliš moudré snažit se jí příliš brzdit. Co bychom například dělali, kdybychom museli provést svým stále ještě kolegům bolestivé rozhodnutí?

Abychom se se změnou světa, která přijde v okamžiku, kdy naši kolegové začnou být našimi podřízenými vypořádali, uděláme dobře, když se na ni připravíme. Abychom se mohli připravit, musíme o ní vědět. Měli bychom vědět třeba to, že

 

  • Podřízení nadřízenému nikdy neříkají vše
  • Podřízení nevěří, že před nimi nemá šéf svá tajemství
  • Podřízení vnímají nadřízeného „dál“, a to jak fyzicky, tak a hlavně duševně, než ostatní kolegy
  • I šéf s nejvyšší mírou důvěry jí bude mít méně, než kolega
  • Pokud se mají podřízení rozhodovat, zda jsou pro ně ostatní zaměstnanci „my“, nebo „oni“, bude šéf s 80% pravděpodobností patřit do kategorie „oni“ – se všemi důsledky
  •  Podřízení očekávají, že šéf má zodpovědnost za celek, zatímco oni za dílčí věci

 a mnoho dalších detailů, které dohromady dávají jedno poselství: jako šéf už nejsme tím, čím jsme byli jako kolega, a jako majitel firmy už vůbec ne.

 

Adaptace šéfa

To nejlepší, co pro své bývalé kolegy, dnes podřízené můžeme udělat, je ne, když se budeme snažit tvářit, že se naší změnou vlastně nic nestalo, a že život pokračuje v zažitých kolejích, protože tomu jednoduše nebudou věřit. Naopak, měli bychom se snažit „zapadnout“ do své nové role, aniž bychom přitom ale zapomněli na vztahy, které jsme s nimi měli dříve. Naší rolí je, abychom akceptovali vše, co jsme se snažili popsat v předchozím seznamu jako víceméně fakt, a přizpůsobili se svým chováním situaci tak, abychom pro podřízené nepředstavovali nic negativního, ale ani nepředvídatelného. Stručně řečeno, začít se chovat jako „drsný“ šéf a vynucovat si poslušnost po lidech, s nimiž jsme si donedávna důvěřovali je právě tak pošetilé, jako snaha přesvědčit je, aby nám říkali úplně vše, i když jsme doteď na to byli zvyklí jako na standard.

 

Pokud bude naše chování předvídatelné, budeme předvídatelní pro své podřízené, ale současně budeme stále stejnou osobou. Pokud dáme najevo, že jejich chování vnímáme jako „zradu“, budou se tak chovat i oni  nám, a to si nepřejeme. Pokud budeme chtít vynutit bývalou důvěru, vynutíme jen větší porci nedůvěry. Pokud však budeme transparentní ve své nové roli, budeme podřízenými akceptováni. Petrovi se to podařilo

 

Pak jsem pochopil, že oni vlastně jsou stejní, jenže já jsem něco jiného. A začal jsem se podle toho chovat. Přestal jsem je nutit, abychom si dávali neustále najevo, jací jsme přátelé, což jsem nevědomky dělal, a začal jsem se soustředit zase na práci. A najednou bylo vše fajn. Je dodnes.

 

Článek vyšel původně v časopise Byzmag

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2020 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520