9. 2. 2026 PhDr. Vojtěch Bednář
Před pěti lety byl ve firmě založen projektový tým, který měl na starosti práce na novém produktu. Po dvou letech snažení a v okamžiku, kdy byly výsledky na dohled byl projekt zastaven. O dva roky později vedení zjistilo, že to byl omyl.
„Projektem“ o kterém budeme hovořit, byl nový výrobek a původně se předpokládalo, že od okamžiku začátku práce na něm po moment, než bude prakticky k dispozici uplynou právě ony dva roky. Jak už to bývá, nový produkt znamenal mnoho neznámých, a tak se stalo, že projekt se prodlužoval a také prodražoval. A podmínky okolo něj měnily.
Právě proto se vedení po dvou letech rozhodlo projekt ukončit. Oficiálně nebyl nikdy zcela zrušen, ale byla mu „snížena priorita“. Naneštěstí se tak stalo v okamžiku, kdy se tým konečně dopracoval k opravdu praktickým výsledkům, hotový výrobek byl na obzoru, většina fundamentálních problémů vyřešena a lidé motivováni.
Bylo to zklamání – pro všechny. Část týmu byla přesměrována na jiný projekt, na kterém se také pracovalo již delší dobu, několik lidí odešlo do jiných částí firmy a tři klíčové lidé úplně. Bylo přislíbeno, že se tým k původnímu projektu vrátí „jakmile to bude možné“, ale reálně tomu nikdo nevěřil. Práce na ostatních projektech se rozjela, ale v týmu zůstala hořkost, protože z opuštěné práce bylo možné do ostatních přenést jen velmi málo zkušeností a hotových věcí.
Uplynuly další dva roky a vedení firmy změnilo směr. Projektu byla oficiálně vrácena priorita. Lidé, kteří byli původními členy týmu do něj byli administrativně přesunuti zpět, dostali jen minimum času na adaptaci. Vedení určilo závazný časový harmonogram, který v podstatě počítá s tím, že práce se naváže přesně tam, kde před dvěma roky skončila. Hotové komponenty a díly produktu byly vytaženy „z trezoru“, tým dostal rozpočet na „obnovení činnosti“. Zcela upřímně, lidé motivováni nejsou, vládne vztek a frustrace možná ještě větší, než před dvěma roky když byl projekt odsunut do pozadí.
Kroky a řešení
Za daných okolností bylo nejdůležitější otázkou, jak se ke zrušenému a opět obnovenému projektu bude stavět vedení týmu. Vedoucí, veterán, který byl u vývoje od samotného začátku, na něm chce pracovat, ale nejprve si od svých nadřízených vyžádal záruky, že tentokrát k ukončení nedojde. Pochopitelně je otázkou, jak moc jim lze věřit.
Tyto záruky byly komunikovány celému týmu. HR oddělení firmy se současně snaží najít „ztracené“ kolegy, protože jsou nositeli klíčového know-how. Několik dalších hrozí odchodem a pokud by skutečně odešli, bylo by nutné zopakovat velké množství již provedené práce.
Týmu byly nastaveny relativně jednoduše splnitelné úkoly, které v součtu vedou k restartu projektu. Představa vedení o tom, že se naváže tam, kde skončilo, je bohužel nesplnitelná, ale je možné provádět dílčí kroky. Probíhají pravidelné porady na začátku a na konci pracovního týdne, kde se sdílení pokroky, ale také problémy. Z rozpočtu na rozjezd projektu byly týmu přislíbeny odměny za splnění několika dílčích kroků, po kterých by měly být viditelné výsledky.
Bohužel ne všechny škody je možné vyřešit. Před dvěma roky byl produkt unikátní, nyní již podobné nabízí konkurence. Některé inovace, se kterými se v něm počítalo, se ukázaly být slepými uličkami. Je tedy třeba vyvíjet znovu. Ve výčtu realizované práce není nic, co by dávalo jasnou konkurenční výhodu a lidé to vědí. A i když se šéf týmu snaží, z vyšších míst je cítit tlak. Přes to vše se zdá, že se tým opět ubírá správným směrem.
Řešíte podobnou situaci? Potřebujete vysvětlit lidem, co od nich očekáváte a dostat je na svou stranu? Napište nám, rádi vám pomůžeme.
Tímto tlačítkem nám dáte vědět, že se vám článek líbil. Nejde o sdílení na sociálních sítích.
