1. 7. 2019   PhDr. Vojtěch Bednář

Na začátku byl požadavek o snížení fluktuace zaměstnanců. Brzy se ale ukázalo, že firma má problém, který pokud se nevyřeší tak povede k ještě větším ztrátám. O zkušenost, která může postihnout i vás se dnes podělíme.

„Máme problém s fluktuací zaměstnanců, která je příliš vysoká. Našim lidem platíme nadstandardně, mohou si vybírat z řady benefitů, přesto odcházejí a nově nabraní nevydrží. Neustálé hledání a zaškolování nových pracovníků zatěžuje naše stávající mistry a předáky. Potřebovali bychom s tím něco udělat, ale to, co jsme dělali prozatím, tedy zvyšování platů k ničemu nevedlo“.

Tento požadavek, který přišel od čtenářů naší knihy o omezování fluktuace (můžete si ji koupit zde), na první pohled nebyl příliš odlišný od řady dalších. Lidé nejsou, lidé utíkají, firmy mají s jejich hledáním zvýšené náklady a řada manažerů ruku na srdce nevím, jak s nimi vlastně pracovat. Co zaujalo byla skutečnost, že dotyčná firma disponuje na poměry svého okolí skutečně nadstandardním ohodnocením práce a také dosti širokou škálou výhod a benefitů, ale také pracovní prostředí je zde příjemné. Právě pracovní podmínky, respektive to, jak je zaměstnanci vnímají, přitom mohou představovat zásadní faktor při rozhodování zaměstnanců kde zůstanou, a i takový detail jako například čistý ručník udělá své.  Rozhodli jsme se tedy na příčiny problémů zeptat samotných zaměstnanců aplikací hybridního výzkumu a ten ukázal zajímavou skutečnost.

Zaměstnanci zde dělají mechanickou, vesměs dělnickou práci na výrobě a kompletaci zařízení. Konkrétní náplň se střídá podle momentálních zákazníků, ale firma bere spíše exkluzivnější zakázky, a z toho plyne podstatný faktor: výrazný tlak na kvalitu práce. Peníze, benefity a prostředí jsou všechno věci které jsou vnímány příjemně, a ani onen značný tlak na kvalitu by nevadil, nebýt zde důležitého faktoru. Zaměstnanci neví, proč se po nich kvalita požaduje. Stejně tak netuší, proč v rámci práce musí absolvovat celou řadu formálních až byrokratických kroků, které zdánlivě vůbec nesouvisejí. V mnoha ohledech nadstandardní prostředí by pak dokonce vyměnili (!) za „srozumitelnější a více lidský přístup“ a za uvolnění povinností a omezení, o kterých nechápou proč jsou zřízena.

Domnívali jsme se, že část těchto výhrad jde na vrub leadershipu. Příliš tvrdé vedení, lpění na formálních, tedy psaných, požadavcích na úkor reality, trestání za situaci, kdy je práce jako taková splněna, ale zaměstnanec je potrestán, protože nevyhověl formalistním požadavkům a nezdůvodněné „puntičkářství“ ze strany vedoucích dovedou spolehlivě otrávit atmosféru v nejedné firmě. Realita ale nebyla tak jednoduchá. Část vedoucích pracovníků skutečně používala tvrdý styl manažerů typu „X“, ale to byla menšina. Velká část se k podřízeným chovala slušně, a i když vymáhali dodržování stanovených pravidel, jejich přístup se rozhodně nedá nazvat neslušným nebo příliš drsným. Odpověď pak přinesl výrok jednoho ze zaměstnanců, kteří se firmu rozhodli opustit, ve výstupním pohovoru „Naše firma je bez vize, a bez strategie“.

Pochopitelně že není. Vedení má jasnou koncepci i strategii, firma funguje podle ní, ostatně to, nač si zaměstnanci stěžují je konečně důsledkem této strategie – důraz na kvalitu je nezbytný, aby byla vysoká přidaná hodnota práce a tím pádem prostředky na platy a benefity. Dokonce existuje slogan, podle kterého by měli být „Bentley svého oboru“, tedy rozhodně ne skromný…

Problém byl, že zaměstnanci o ničem z toho nevěděli. Ne, že by se jim to vedení nesnažilo komunikovat, ale informace se k nim nedostávali a když ano, tak jim nerozuměli. Výhody a benefity tak brali jako samozřejmost, a nadstandardní požadavky s nimi nespojovali, protože proč by to vlastně měli dělat? Když noví zaměstnanci viděli, co je ve firmě čeká, brzy odcházeli, protože „za to mi to tady nestojí“. A i když firemní strategie doslova hovořila o tom, že by na své postavení měli být všichni hrdí, konfrontace této představy s lidmi z reálného provozu vedla přinejlepším k výsměchu.

Jaké je poučení z tohoto příběhu? Že pokud odcházejí lidé, a my si myslíme, že mají „všeho dost“ je čas a místo ptát se, zda vize a představy managementu náhodou nezůstávají za jeho dveřmi, a zda třeba snaha „žádat kvalitu a nabízet nadstandard“ nekončí na tom, že lidé netuší, proč by měli dělat cokoli navíc, když se vlastně mají dobře. A zda nakonec nejsou frustrovaní tím, že po nich něco chceme, co nadto považujeme za samozřejmost, a oni přitom neví, proč to po nich požadujeme a za samozřejmost to rozhodně nepovažují.  Pak se snadno může stát, že i vaše firma je „bez vize a bez strategie“ a to i když za svou vizi a strategii zaplatila mnoho prostředků a je přesvědčena, že ji má.

 

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2019 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520