21. 9. 2026   Mgr. Petr Hlušička

Tento článek přináší 

Porada skončí v deset. Lidé se vrátí ke své práci, otevřou e-mail nebo dokument, na kterém předtím pracovali, a formálně pokračují v pracovním dni.

Ve skutečnosti ale část z nich zůstává hlavou stále v zasedací místnosti.

„Proč jsme tam vlastně hodinu seděli?“

„Proč se zase nic nerozhodlo?“

„To, co tam řekl, mě opravdu naštvalo.“

„Stejně se za týden budeme bavit o tom samém.“

Právě tento stav začínají současné zahraniční studie popisovat jako meeting hangover. Více než 90 % oslovených zaměstnanců uvádí, že jej alespoň někdy zažívá. U více než poloviny má následně negativní vliv na pracovní výkon a téměř polovina popisuje pokles dalšího pracovního zapojení.

Zajímavé přitom je, že problém není jen únava. Po špatné poradě se k ní lidé v myšlenkách vracejí, přehrávají si jednotlivé situace, formulují dodatečné argumenty nebo přemýšlejí, co měli říci jinak. Část jejich pozornosti tak zůstává zaměstnána něčím, co už skončilo.

Negativní porada se může šířit dál

Tato kocovina navíc nemusí zůstat pouze u člověka, který se porady účastnil.

Typická situace vypadá následovně. Zaměstnanec vyjde ze zasedací místnosti, potká kolegu a řekne:

„To zase byla porada.“

Následuje deset minut vysvětlování, kdo co řekl, proč to nedávalo smysl a kdo koho naštval. Kolega přidá vlastní zkušenost a původně hodinová porada tak pokračuje ještě další neformální „poradou o poradě“.

Současné poznatky ukazují, že právě toto společné přemílání negativního zážitku může frustraci dále udržovat a přenášet ji i na lidi, kteří se původní schůzky vůbec neúčastnili. Výzkumy ukazují, že více než třetina lidí po špatné poradě alespoň někdy ventiluje frustraci právě před kolegy.

To neznamená, že zaměstnanci nemají o špatné poradě mluvit. Rozdíl je mezi rozhovorem typu „pojďme si ještě jednou říct, jak hrozné to bylo“ a rozhovorem „co přesně nefungovalo a co příště potřebujeme udělat jinak“. Druhá varianta pomáhá problém uzavřít. První jej může udržovat při životě.

Co vytváří špatnou poradu?

Překvapivě často nejde o konfliktní nebo mimořádně nepříjemné schůzky. Negativní dopad mohou mít i zcela běžné porady.

Mezi nejčastější příčiny patří pocit, že probíraná témata pro účastníka nebyla relevantní, nebylo jasné, čeho má porada dosáhnout, diskuse se neustále vracela na stejné místo nebo nebylo zřejmé, co vlastně bylo rozhodnuto. V aktuálním výzkumu patřila mezi dvě vůbec nejčastější příčiny frustrací z porad právě nerelevantní témata a absence jasného cíle či programu.

Velmi vyčerpávající může být také porada, na které několik lidí dlouze diskutuje, zatímco ostatní pouze čekají, až budou moci odejít. Nebo schůzka, která měla skončit ve dvě, ale ve 14:15 se stále otevírají nová témata.

Pro manažera z toho plyne jednoduchá věc: kvalita porady se nepozná podle toho, zda proběhla bez konfliktu. Pozná se podle toho, co po ní zůstalo.

Dobrá porada potřebuje odpověď, ne pouze program

Jednou z praktických změn může být způsob přípravy programu.

Místo:

„Výsledky za srpen“

„Projekt X“

„Personální situace“

je užitečnější formulovat body jako otázky:

„Proč jsme v srpnu nesplnili plán a co s tím uděláme?“

„Co potřebujeme rozhodnout, aby se projekt X mohl posunout?“

„Jak vyřešíme nedostatečné personální pokrytí příštího měsíce?“

Rozdíl může působit kosmeticky, ale mění logiku celé porady. Téma lze probírat téměř neomezeně dlouho. Otázka naopak vytváří očekávání, že na jejím konci bude existovat nějaká odpověď.

Současné poznatky o efektivitě porad podporují právě takové zaměření: menší počet skutečně potřebných účastníků, jasný účel, aktivní facilitaci místo dlouhého monologu vedoucího a konkrétní závěr.

Posledních pět minut může být důležitějších než prvních pět

Řada porad končí jednoduše tím, že vyprší čas.

„Tak už budeme muset končit.“

Lidé odejdou a každý má trochu jinou představu o tom, co se vlastně domluvilo.

Právě závěr porady přitom může výrazně ovlivnit to, co bude následovat. Manažer může posledních několik minut věnovat třem jednoduchým otázkám:

Co jsme dnes rozhodli? Kdo udělá co? A do kdy?

Pokud na ně není možné odpovědět, stojí za to položit si nepříjemnou otázku, čeho porada vlastně dosáhla.

Stejně důležité je respektovat čas. Pokud byla schůzka naplánována do 10:30, její ukončení v 10:30 není jen organizační detail. Lidé mají svůj další program a soustředění. Vedoucí, který pravidelně přetahuje porady, fakticky rozhoduje i o čase, který měl zaměstnanec vyhrazený na něco jiného.

Cílem není, aby lidé odcházeli nadšení

Od každé porady samozřejmě nelze očekávat příval energie. Některá jednání jsou náročná, některá řeší konflikty a někdy musí manažer oznámit rozhodnutí, které zaměstnance nepotěší.

Dobrá porada proto nemusí končit tím, že jsou všichni spokojeni.

Měla by ale končit tím, že lidé vědí, proč se sešli, co se rozhodlo a co bude následovat.

Manažer může kvalitu svých porad hodnotit podle velmi jednoduchého kritéria. Nejen podle toho, co se odehrálo během nich, ale také podle toho, co lidé dělají bezprostředně potom.

Vrátí se ke své práci s jasnější představou, co mají dělat?

Nebo dalších čtyřicet minut potřebují u kávy zpracovávat, co se právě stalo?

Porada totiž nekončí ve chvíli, kdy poslední člověk opustí zasedací místnost. Z pohledu firmy končí až ve chvíli, kdy se lidé dokážou skutečně vrátit ke své práci.

A právě tento čas v kalendáři obvykle vůbec nevidíme.