7. 9. 2026   Mgr. Petr Hlušička

Tento článek vznikl ve spolupráci s 

V řadě týmů se postupně vytvoří prostředí, ve kterém je prakticky každý neustále zaměstnaný. Na první pohled to může působit jako známka vysokého pracovního nasazení. Jenže velká část energie může mizet v koordinaci, poradách, komunikaci, přepínání mezi úkoly, řešení drobných požadavků nebo čekání na rozhodnutí někoho dalšího.

Současné poznatky o pracovním výkonu stále výrazněji upozorňují, že množství aktivity je poměrně špatným ukazatelem skutečné produktivity. Člověk může pracovat velmi intenzivně, a přesto mít překvapivě málo prostoru na práci, která vytváří skutečný výsledek.

Typickým příznakem je den zaplněný činnostmi, po kterém zaměstnanec večer konstatuje: „Celý den jsem něco dělal, ale k tomu hlavnímu jsem se vůbec nedostal.“

Zvlášť nebezpečné je, když se vytíženost stane součástí firemní kultury. Plný kalendář začne signalizovat důležitost, rychlé odpovídání na zprávy spolehlivost a účast na každé poradě angažovanost. Lidé se potom přirozeně přizpůsobují tomu, co organizace oceňuje. Výsledkem může být paradoxní prostředí, ve kterém všichni pracují naplno, ale systém jako celek postupuje pomalu.

Problém často není v lidech, ale mezi nimi

Když výkon týmu neodpovídá jeho kapacitě, první reakcí vedoucího bývá snaha zvýšit tempo: určit termíny, důsledněji kontrolovat úkoly nebo zaměstnance motivovat k většímu nasazení. Pokud už jsou ale lidé vytížení, další tlak obvykle neřeší skutečnou příčinu.

Mnohem užitečnější je podívat se na to, kde se práce zastavuje.

Může existovat příliš mnoho rozpracovaných úkolů současně. Zaměstnanci čekají na schválení nebo podklady. Každý nový požadavek je označen jako urgentní. Porady přerušují soustředěnou práci. O jednom problému se opakovaně diskutuje, ale nikdo nemá pravomoc rozhodnout. Priority se mění rychleji, než lze úkoly dokončovat. A někdy lidé tráví značnou část pracovního dne pouze koordinací práce ostatních.

To všechno vytváří aktivitu, nikoli nutně výsledek.

Vedoucí by proto neměl sledovat jen to, kolik toho lidé dělají, ale také jak snadno dokážou důležitou práci dokončovat. Právě dokončená práce je totiž podstatně lepším ukazatelem fungování týmu než množství otevřených úkolů.

Méně rozpracovat, více dokončovat

Jednou z nejúčinnějších změn bývá překvapivě omezení množství práce, která probíhá současně. Pokud má člověk deset priorit, ve skutečnosti pravděpodobně nemá žádnou.

Vedoucí může začít jednoduchou otázkou: Které dvě nebo tři věci se tento týden opravdu musí posunout? Ostatní úkoly nemusí zmizet, ale musí být zřejmé, že mají nižší prioritu.

Stejně důležité je vytvořit prostor, ve kterém mohou zaměstnanci skutečně pracovat. Pokud kalendář tvoří souvislá řada porad a mezi nimi patnáctiminutová okna, nelze očekávat kvalitní soustředěnou práci. Některé týmy proto chrání určitou část dne nebo týdne před poradami, omezují počet účastníků nebo nahrazují informační schůzky stručným písemným předáním.

Smyslem není vyhlásit válku poradám. Dobrá porada může práci výrazně urychlit. Špatná porada naopak spotřebuje čas několika lidí, aniž by přinesla rozhodnutí nebo jasný další krok.

Vedoucí by proto měl u každé pravidelné činnosti umět odpovědět na jednoduchou otázku: Co díky ní bude hotové, rozhodnuté nebo jednodušší?

Úkolem vedoucího není zaměstnat lidi

Manažerská práce se někdy nenápadně zamění za distribuci dalších úkolů. Jenže přidávat práci vytíženému systému je snadné. Mnohem obtížnější je práci zjednodušovat.

Dobré řízení výkonu proto znamená také odstraňovat překážky: rušit činnosti s malou hodnotou, vyjasňovat priority, zrychlovat rozhodování, omezovat zbytečné předávání práce mezi lidmi a chránit kapacitu týmu před neustálými novými požadavky.

Vedoucí může při pohledu na vytížený tým začít několika otázkami: Co nám dnes bere nejvíce času a přináší nejméně výsledků? Kde práce nejčastěji čeká? Co děláme pouze proto, že jsme to tak dělali vždy? Co bychom mohli na měsíc přestat dělat? A které tři výsledky jsou skutečně důležitější než všechno ostatní?

Takové otázky mohou být pro výkon týmu užitečnější než další kontrola produktivity.

Vytížený tým nepotřebuje vždy přidat. Někdy potřebuje ubrat.

Pokud lidé dlouhodobě pracují naplno a výsledky přesto nepřicházejí, není rozumné automaticky předpokládat nedostatek motivace nebo pracovního úsilí. Může jít o signál špatně nastaveného systému práce.

Udržitelný výkon totiž nevzniká tím, že zaměstnanci zaplníme každou volnou hodinu. Potřebuje jasné priority, možnost soustředit se, přiměřené množství rozpracované práce a prostředí, ve kterém lze věci skutečně dokončovat.

Pro vedoucího z toho plyne poměrně praktické pravidlo: Když jsou všichni velmi vytížení, ale práce se neposouvá, neptejte se nejdříve, jak mohou lidé pracovat více. Ptejte se, co jim brání dokončovat to, co už dělají.