24. 8. 2026   Mgr. Petr Hlušička

Kdy se z rozdílných názorů stanou dva tábory

Do stabilního týmu přijde několik nových lidí. Přinesou jiné zkušenosti, začnou se ptát, proč se některé věci dělají právě takto, a navrhnou změny.

Postupně se začnou objevovat věty:

„My už jsme tohle zkoušeli.“

„Oni ještě nevědí, jak to tady funguje.“

Na druhé straně zase:

„Tady se všechno dělá stejně jako před deseti lety.“

Podobné rozdělení může vzniknout mezi obchodem a výrobou, centrálou a pobočkami nebo jednotlivými směnami. Někdy stačí konflikt dvou výrazných zaměstnanců a ostatní se postupně přidají na jednu či druhou stranu.

Současné poznatky o fungování pracovních skupin ukazují, že existence podskupin není sama o sobě škodlivá. Riziko vzniká ve chvíli, kdy se hranice mezi nimi začne promítat do spolupráce a způsobu, jakým lidé interpretují problémy.

Jedním z prvních signálů bývá změna jazyka:

„Oni nám zase neposlali podklady.“

„Ti noví pořád něco vymýšlejí.“

„Obchod něco naslibuje a my to potom musíme řešit.“

Konkrétní situace se postupně mění v důkaz toho, jací jsou ti druzí. Chyba jednoho člověka už není pouze jeho chybou, ale potvrzením názoru na celou skupinu.

Nejdříve hledejte skutečný problém

Manažer by neměl rozdělení týmu automaticky vysvětlovat špatnými vztahy.

Za konfliktem provozu a administrativy může být skutečnost, že jedna skupina dostává důležité informace později. Za napětím mezi směnami může být nerovnoměrné rozdělení práce. Za odporem zkušenějších zaměstnanců vůči novým zase pocit, že jejich zkušenosti přestaly být respektovány.

Viditelné rozdělení týmu tak může být pouze poodkrytím hlubšího problému – rozdílného přístupu k informacím, rozhodování, uznání nebo zdrojům.

Proto není nejdůležitější otázkou:

„Proč spolu nevycházejí?“

Užitečnější je zjistit:

„Co se mezi nimi opakovaně děje, že se toto rozdělení stále posiluje?“

Manažer by měl podobně pracovat s obecnými obviněními. Když někdo řekne „oni s námi vůbec nekomunikují“, je vhodné vrátit rozhovor ke konkrétní situaci. Kdy se to stalo? Jaká informace chyběla? Kdo ji měl předat? Jaký to mělo dopad?

Z otázky „Kdo je problém?“ se tak stává mnohem užitečnější „Co konkrétně nefunguje?“

Nesnažte se všechny usmířit

Přirozenou reakcí manažera bývá snaha obnovit jednotu.

„Musíme si uvědomit, že jsme jeden tým.“

„Pojďme to hodit za hlavu.“

Někdy následuje společná porada, workshop nebo teambuilding. To může být užitečné, ale pokud jedna směna pravidelně dokončuje práci po druhé nebo se provoz dozvídá o změnách na poslední chvíli, společná večeře problém nevyřeší.

Někdy není rozdělení týmu příčinou problému. Je jeho důsledkem.

Stejně tak není nutné, aby se všichni začali mít rádi. Pracovní tým není skupina přátel a dobrá spolupráce nevyžaduje vzájemné sympatie.

Dva zaměstnanci mohou mít velmi odlišné názory a po osobním konfliktu se z nich možná nikdy nestanou přátelé. Přesto si mohou předávat informace, respektovat své role a řešit pracovní problémy přímo.

Pro manažera je proto mnohem užitečnější nastavit pravidla spolupráce než požadovat dobré vztahy.

Propojujte skupiny přes společnou práci

Pokud staří zaměstnanci pracují převážně se starými, noví s novými a administrativa s administrativou, hranice mezi skupinami se budou přirozeně udržovat.

Pomoci může změna samotné organizace práce. Nový proces nemusí připravit administrativa a následně jej pouze předat provozu. Na jeho vzniku se mohou od začátku podílet lidé z obou prostředí. Při řešení konkrétního problému lze spojit zkušeného zaměstnance s novějším kolegou.

Současné poznatky ukazují také význam lidí, kteří přirozeně stojí mezi skupinami – například zkušeného zaměstnance, který dobře vychází s nováčky, nebo člověka z provozu, který dříve pracoval v administrativě. Právě oni mohou fungovat jako přirozené mosty mezi dvěma světy.

Pozor, aby se manažer nestal součástí jednoho tábora

Vedoucí nemusí otevřeně říci, na čí straně stojí. Stačí, že s jednou skupinou tráví více času, její vysvětlení problémů slyší jako první nebo jejím členům více důvěřuje.

Postupně může převzít i jejich pohled:

„S novými je opravdu těžká domluva.“

„Výroba je věčně nespokojená.“

V tomto okamžiku už manažer konflikt neřídí. Stává se jeho součástí.

Proto je důležité vědomě získávat informace z různých stran a rozlišovat mezi tím, co vedoucí skutečně zaznamenal, a tím, co o druhé skupině opakovaně slyší. Ani to, že stejnou věc tvrdí několik lidí, ještě nemusí znamenat, že jde o objektivní popis situace.

Dobrý tým nemusí být jednotný ve všem

Cílem není odstranit všechny rozdíly. Zkušenější zaměstnanci mohou přinášet znalost prostředí, noví jiný pohled. Provoz vidí praktické důsledky rozhodnutí, administrativa zase souvislosti, které z provozu nejsou viditelné.

Současné vědecké poznatky naznačují, že právě rozdílné pohledy mohou týmům pomáhat přijímat kvalitnější rozhodnutí. Funguje to ale jen tehdy, pokud jsou lidé ještě schopni informace z druhé strany skutečně poslouchat.

Nebezpečný okamžik nastává, když už předem víme, co si o názoru myslíme, protože víme, kdo jej vyslovil.

Manažer proto nemusí řešit, zda spolu všichni chodí na oběd nebo zda se mají rádi. Měl by řešit, zda si předávají informace, respektují dohodnutá pravidla a dokážou společně řešit problémy.

Jeho úkolem není všechny usmířit. Jeho úkolem je vytvořit podmínky, ve kterých spolu dokážou dobře pracovat i lidé, kteří by si jeden druhého sami nevybrali.