6. 12. 2021   PhDr. Vojtěch Bednář

Rodinná firma s asi padesáti zaměstnanci změnila začátkem letošního roku majitele. Nový vlastník má zajistit rozvoj, jenže má vůči svým zaměstnancům zcela jiný manažerský styl…

Výrobní firma s dnes asi padesátkou zaměstnanců začínala před lety jako podnik dvou kamarádů. Protože se od začátku dařilo pracovat na malých, ale užitečných zakázkách, pozvolna rostli a dostali se na současných zhruba padesát zaměstnanců. Většina z nich pracuje jako kvalifikovaní dělníci v manufakturní výrobě, asi deset lidí má na starosti „kancelářskou práci“.

Na sklonku roku 2020 došlo ve firmě ke změně majitele. Poslední zbývající ze dvou původních zakladatelů prodal svůj podíl mladému, přesto velmi úspěšnému a schopnému člověku, který se zavázal zajistit firmě další rozvoj a růst.

Proces předání firmy začal přelomem roku 2020 a 2021 a skončil letos v březnu. Přibližně od léta začal nový majitel ve firmě dělat manažerské změny. Přestože se snaží své kroky komunikovat a vysvětlovat zaměstnancům, ukazovat, proč je dělá právě tak, jak je dělá, a hlavně zabalit do své vize, kvůli které mu ostatně  byla firma prodána, u zaměstnanců se nesetkává s příliš pozitivním přijetím. Je to proto, že jeho styl se od stylu předchůdců velmi liší.

Zatímco původní majitelé firmu od začátku stavěli jako „rodinné“ místo s přátelskou a příjemnou atmosférou a poněkud uvolněnými pravidly, nový vlastník vidí věci úplně jinak. Po všech zaměstnancích požaduje to, co nazývá „profesionalita“. Špičková kvalita práce je samozřejmostí, s dodržováním termínů je to ale horší. Zdaleka největším problémem je ale to, že trvá na dodržování vnitřního řádu. To znamená pracovní doby, přestávek, používání všech pracovních a ochranných pomůcek, nařízení.  Kromě toho se také podstatně změnil styl práce se zaměstnanci. Předchozí majitelé zadávali úkoly a projekty stylem „mělo by se udělat“ a „pojďme do toho“. Stávající vlastník úkoly zadává prostřednictvím interního systému a také na pravidelných poradách. Z pohledu managementu komunikace ve firmě to dělá dobře, nicméně lidé moc spokojeni nejsou.

Nedá se říct, že by zaměstnanci nového vlastníka vnímali negativně. Jsou rádi, že firma má jasnou vizi a směr. Vize je jednoznačně prorůstová, přitom akcentuje hodnoty práce, které má firma od začátku; především tedy kvalitu výsledku. Co jim vadí je změna stylu a přístupu. Toto „vadí“ se navenek projevuje jako laxní přístup k požadavkům vedení, jejich nedostatečné plnění, nerespektování pravidel. Majitel s tímto neumí vycházet a tak, i když se navenek snaží zachovávat dojem naprosté profesionality, začíná být ve skutečnosti nervózní a několikrát už došlo k tomu, že se před zaměstnanci nechal emočně „unést“.  Ve firmě je tak tenze, dost možná zbytečná.

Naše doporučení majiteli, po prozkoumání stávající situace i historie, která k ní vedla, bylo nesnažit se přiblížit očekávání zaměstnanců, tedy vrátit firmu do „původního stavu“, protože by tomu pravděpodobně neuvěřili, ale udělat maximum proto, aby lidem usnadnil přechod ke svému stylu vedení; což je věc, kterou bohužel zanedbal. To v praxi znamená dvě věci. Na jedné straně opakovaně vysvětlovat, proč je důležité, aby firma šla cestou dodržování pravidel, zásad a stanovených norem, a proč je právě tento přístup v souladu s tím, co chtěli původní zakladatelé. K tomu využít nástrojů, které zavedl sám, mj. pravidelných porad a setkání managementu se zaměstnanci.

Druhým krokem je vymyslet, co lze udělat pro podporu přátelských vztahů mezi zaměstnanci a zaměstnanců s managementem, jinými slovy pro zlepšení pozitivní firemní kultury. Předchozí vedení se tomuto problému nemuselo příliš věnovat, protože „domácká“ a „rodinná“ atmosféra firmy je produkovala přirozeně, nicméně nyní je nezbytné soustředit se na vzájemnou podporu. Firma by měla začít pracovat na společných setkáních, volnočasových aktivitách, ale třeba také jen rituálech a obyčejích, které se ve firmě dodržují a které z ní dělají více než jen místo, kam se chodí pracovat.

Zkrátka a jednoduše. To, že se ve firmě změnil majitel a nový má zcela odlišný manažerských přístup není chyba a nemělo by se to „vracet zpět“. Co by se dít mělo, je najít cestu, jak nový styl vysvětlit lidem a současně, jak lidi zaangažovat. K tomu je možné použít kombinaci různých kroků a přístupů, ale v jejich středu by vždy měli být lidé. Pokud se nám to povede, budeme úspěšní.

Čelíte podobné situaci? Hledáte nejlepší řešení, jak prosadit nový managment, nebo třeba změnu stylu toho stávajícího? Rádi vám pomůžeme.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Jako advokát s výlučnou specializací na pracovní právo jsem s našimi klienty absolvoval nespočetně kontrol ze strany inspekce práce, stejně tak jako mám za sebou nepřeberná jednání s odborovými organizacemi a soudní řízení týkající se pracovního práva (pracovní úrazy, nemoci z povolání, odstupné, neplatné výpovědi a okamžitá zrušení, spory z kolektivních smluv, diskriminace, náhrada škody aj.).

více o autorovi
články autora


© 2022 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520