17. 5. 2021   PhDr. Vojtěch Bednář

Na každý problém lze pohlížet jako na příležitost a pandemie není žádnou výjimkou. Jak se z pandemie poučili vedoucí pracovníci a personální manažeři? Přinášíme řadu nejzajímavějších podnětů.

Zvládnutí každé krize závisí nejen na odvaze a práci malých i velkých, kteří se na ní podílejí, ale také na přijaté strategii a aplikovaných postupech. Za ně ve firmách zodpovídá management a za to, jak budou uplatněny do praxe, často personální management. Jaké jsou zkušenosti lidí na těchto pozicích s pandemií? Co je Covid naučil?

Zeptali jsme se našich čtenářů a získané poznatky jsme shrnuli do tipů, které vám dnes přinášíme.


  • Nejdůležitější je zachovat klid a mluvit s lidmi

Přestože se okolo nás dějí krajně nepříjemné a neočekávané věci, měli bychom za všech okolností zůstat v klidu a komunikovat s našimi zaměstnanci. Dokonce i samotná přítomnost manažera je užitečná pro zachování klidu personálu, ale pokud s lidmi manažer mluví a ukazuje, že pracuje na řešení situace, podstatně tím přispívá k udržení klidu a spolupráce ze strany zaměstnanců. Tuto věc bychom nikdy neměli opomíjet. Být v klidu, být vidět, komunikovat jsou nejdůležitější předpoklady zvládnutí krize, ať je její povaha jakákoli.

                                                             Tip zaslal E.N.

  • Poctiví lidé pracují

Mnoho manažerů se obává toho, že nastane-li krize, jejich zaměstnanci budou hledat a využívat všechny cesty k tomu, aby se „ulili“.  Není to pravda. Ve skutečnosti velká část lidí začne v krizi doopravdy poctivě pracovat, a to i ti, kteří by jinak hledali cesty, jak si práci ulehčit nebo jak od ní utéct. Říká se, že právě v krizi poznáte, kdo je oním „poctivým“ pracovníkem a kdo tím, kdo hledá cesty, jak se vyhnout povinnostem.

Samotné konstatování, že „poctiví lidé pracují“, je ale málo. Právě ty, kteří pracují nejvíce, nesmíme nechat bez odměny a bez zpětné vazby. Jednak kvůli nim samotným, jednak také proto, že tím, že je oceníme, pochválíme a samozřejmě odměníme, vysíláme signál všem ostatním. Těm ukazujeme, jaké chování je u nás vítáno a jaké ne.

                                                Tip zaslali M., E. a J. S.

  • Cíl a plán

Pokud krize vznikla rychle a rychle se vyvíjí, bylo by naivní si myslet, že disponujeme spolehlivým plánem na její řešení. Tak jako v existenci jasně daných konkrétních kroků nevěříme my, nevěří v něj ani naši zaměstnanci, a tak vytvářet dojem, že „vše jede dle plánu“, není smysluplné, protože by si tuto snahu mohli vyhodnotit jako pokus je oklamat. Mnohem více praktické a také smysluplné je dávat místo toho v rámci firmy jasně najevo, že máme daný cíl, ke kterému se snažíme situaci, do níž jsme se dostali, směřovat, a že naše operativní kroky se přizpůsobují jednak tomuto cíli a jednak aktuální situaci. Situace se mění, cíl ale zůstává a my – z pohledu našich zaměstnanců – zůstáváme předvídatelnými. Vedlejší, ale také nezanedbatelnou, výhodou je to, že právě výše uvedený přístup poté, co je krize překonána, vyvolává dojem, že jsme ji celou dobu měli pod kontrolou.

  • Krize ukazuje priority

Před začátkem pandemie měly firmy celou řadu priorit, které se jevily jako důležité. V okamžiku, kdy nastává skutečný exogenní problém, ale tyto priority jdou stranou. Firma se soustředí na to, co je klíčové, tj. jak zvládnout kritickou situaci s co nejmenšími ztrátami a tak, aby po jejím skončení byla v co nejlepší pozici na trhu. Řada věcí jde přitom stranou, ať už jsou to snahy o „wellness“ pro zaměstnance, projekty z oblasti rovnoprávnosti, diverzity a podobných oblastí. To neznamená, že by tyto nebyly důležité nebo neměly cenu, ale v situaci, která vyžaduje neodkladné řešení, je jejich priorita jednoduše nižší.

  • Ideální čas pro stmelení týmu

Současná opatření a nutnost dodržovat minimálně zčásti home office nám paradoxně poskytly prostor k tomu, aby lidé měli zájem spolu komunikovat a spolupracovat. Tím, že se nám všem komplexně omezil sociální kontakt i možnost komunikovat a navazovat nové vazby, jsme byli přirozeně vedeni k tomu, že jsme začali rozvíjet vazby stávající či dostupné. To podpořilo především vzájemné vztahy a komunikaci uvnitř stávajících pracovních týmů, byť často v on-line podobě. Mnohdy jsme se nevyhnuli samozřejmě i tomu, že dříve nefunkční vztahy eskalovaly a došlo k odchodům. Ve většině případů to však naopak umožnilo navázat hlubší vztahy a členové týmů začali paradoxně táhnout víc za jeden provaz. Navíc každý tým, který dokáže překonat takto zátěžovou situaci ve vzájemné spolupráci, může být tímto pouze posílen.

  • Flexibilita je nezbytná

Za poslední rok jsme se nejen jako jednotlivci, ale také jako týmy a společnosti, naučili, že naše schopnosti se přizpůsobit a hledat nová řešení jsou mnohem dál, než jsme si mysleli. U situací, které jsme dříve hodnotili jako obtížné až nerealizovatelné, nyní dokážeme daleko flexibilněji a kreativněji hledat nové cesty. A méně často již nyní uslyšíme výrok typu „to nejde“.

  • On-line řešení

Před nedávnem jsme spíše hledali způsoby a cesty, jak do našich firem zavést modernější postupy a procesy včetně využití online řešení. To, co v rámci rozhodovacích procesů trvalo mnohdy celé roky, a i to často nestačilo, se nyní díky covidu stalo realitou a téměř okamžitou změnou během několika týdnů. Za poslední rok jsme se jako společnost v rámci využití nových technologií posunuli o desítky let dopředu.

  • Význam a hodnota sociálních vztahů

Pandemie přivedla většinu lidí do sociální izolace, která způsobila velký nárůst zátěže a komplikací, díky tomuto si začínáme mnohem více uvědomovat, co pro nás znamenají nejen naši blízcí, ale také kolegové na pracovišti. I poměrně nezávislí a samostatní jednotlivci, kteří dříve neměli potřebu aktivně vyhledávat sociální kontakt, nyní vnímají a oceňují i tak jednoduché věci jako káva s kolegou či krátké popovídání si.

  • Je potřeba si zachovat odstup

Naučili jsme se nerozhodovat a nezavádět nové procesy nebo věci hned po zveřejnění v médiích nebo vládou. Udržovat si jistý odstup. Média vše zveličují a je nutné brát vše s rezervou a uklidňovat zaměstnance. Asi nejtěžší je odpovídat stále dokola na otázky: Proč ještě neděláme tuto konkrétní věc, když v ostatních firmách už ji mají nebo dělají?

                                                              Tip zaslal VV

  • Ochota pomáhat

V nejnáročnějších okamžicích jsme si mohli všimnou, kolik lidí je ochotno pomáhat ostatním i v okamžicích, kdy sami na tom nejsou nejlépe. Mnoho firem, akademických zařízení i jednotlivců se začalo v průběhu pandemie podílet na pomoci ostatním či hledání konkrétních řešení. Mnohdy dokázali nalézt řešení, která byla nejen úspěšnější, ale i smysluplnější než ta, která vznikala systémově. V každém případě tento přístup byl a je inspirací a vzorem pro nás pro všechny.

  • Važme si toho, co máme

Již poměrně dlouhou dobu žijeme v relativně stabilním období dějin, na které jsme si nevědomky zvykli a bereme ho jako určitý standard. Přes veškerou tragédii a závažnost této pandemie musíme uznat, že je to důležité ponaučení, které nás vede k tomu si vážit nejen věcí, ale také zdraví, vztahů a podmínek, ve kterých žijeme.

  • Optimalizace flow

V rámci provozu byly firmy nuceny hledat optimalizaci všech procesů včetně zefektivnění práce a komunikace s klientem. A to tak, aby se stala rychlejší, přímější a bez zbytečné administrativní zátěže pro všechny zúčastněné. Součástí našich nových opatření se staly sdílené objednávkové kalendáře, online formuláře a samozřejmě i video schůzky s klienty. To nejen, že zrychlilo sběr potřebných informací, ale také výrazně zkrátilo dobu čekání klienta. Zkrátili jsme na polovinu dobu, která byla dříve na toto potřeba.

                                                              Tip zaslala J.N.

  • Nutnost řídit komunikaci ve firmě

Jestliže dříve byly snahy o procesní nastavení a standardizaci komunikace ve firmě spíše symbolickou vizí budoucnosti, pandemie nám ukázala, že je to něco, bez čeho se neobejdeme. Tok informací v rámci firmy a zejména mezi managementem a zaměstnanci (v obou stranách) musí být řízen a kontrolován, protože v okamžiku, kdy se venku dějí krajně nepříjemné věci, je potřeba, aby tento tok fungoval naprosto spolehlivě. V našem případě se ukázalo, že spolehlivě nefunguje, a tak se na začátku pandemie začaly šířit ve velké míře neopodstatněné fámy a další zvěsti. 

                                                              Tip zaslal K.J.

  • Management nesmí být fatalista

V okamžiku, kdy řešíme vážnou situaci, se musíme soustředit jen a právě na její řešení. Lidé jsou citliví na různé katastrofické a fatalistické scénáře, a i když se o ně nedělíme přímo s nimi, nakonec se k nim vždy dostanou. Proto je potřeba, aby management nebyl fatalista, aby se koncentroval na řešení situace, aby postupoval jednotně a jasným směrem. Pak bude vše v pořádku.  

                                                              Tip zaslal T.El.

Všechny výše uvedené tipy pochází od našich čtenářů, manažerů, lidí v exekutivě firem. Pokud vás zaujaly, přečtěte si také deset tipů pro mistry a liniové vedoucí, které jsme publikovali zde.

Hledáte-li způsob, jak procesně nastavit a operativně řídit práci s lidmi ve vašem podniku nebo organizaci, kontaktujte nás, rádi vám pomůžeme.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Mgr. Jakub Oliva, LL.M.

Jako advokát s výlučnou specializací na pracovní právo jsem s našimi klienty absolvoval nespočetně kontrol ze strany inspekce práce, stejně tak jako mám za sebou nepřeberná jednání s odborovými organizacemi a soudní řízení týkající se pracovního práva (pracovní úrazy, nemoci z povolání, odstupné, neplatné výpovědi a okamžitá zrušení, spory z kolektivních smluv, diskriminace, náhrada škody aj.).

více o autorovi
články autora


© 2021 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520