8. 8. 2016   PhDr. Vojtěch Bednář

V současné době není přítomnost starších zaměstnanců, lidí v mladším seniorském věku nebo dokonce „pracujících důchodců“ ve firmách ničím výjimečným. Práce s nimi, z manažerského pohledu ovšem bývá nesnadná. Jak motivovat starší zaměstnance? A jak na ně působit?

Starší zaměstnanci mívají specifické vlastnosti, a také potřeby. Díky tomu není práce s nimi jednoduchá, a proto také řada manažerů v okamžiku, kdy je má motivovat, stimulovat, přesvědčit k práci a k výkonu selhává. Není to způsobeno zlým úmyslem ani na jedné straně, a nemůže za to ani neochota zaměstnanců pracovat. Příčinu je často třeba hledat právě v tom, že mladší – často o generaci – manažer potřebám a možnostem staršího zaměstnance nerozumí.

I když samotné téma vedení starších lidí je na celou knihu, pokusme se podívat na z našeho pohledu hlavní problémy, v několika jednoduchých bodech. Jsou to právě ta místa, kde se zaměstnanci v seniorském, a nebo seniorskému blízkém věku nejvíce liší od těch ostatních. Vybrali jsme čtyři.

 

  1. Nevýkonové cílení

Pokud jste ve firmě zvyklí na to, že cílíte motivování zaměstnanců na to, aby dosahovali špičkových výkonů a pokud možno na to, aby své výkony neustále zvyšovali, mějte na paměti, že u seniorů je přesně toto problém. Hlavní zádrhel nemusí spočívat přímo v tom, že po člověku chceme, aby odváděl určitou práci, ale v tom, že tlačíme na zvyšování výkonu. Pro stárnoucího člověka je ale výkonové těžiště přesunuto ze snahy o vylepšování spíše směrem k udržení stávajících výkonů, a nebo dokonce k tomu, aby degradace výkonu, ke které dochází v důsledku zdravotních i psychických faktorů nebyla příliš rychlá. Proto je vhodnější, pokud můžeme jejich motivaci cílit do nevýkonové sféry. Nechtít po nich, aby se neustále zlepšovali, zvlášť pokud jde o kvantitativní složku práce, ale spíše, aby se věnovali hlouběji a intenzivněji tomu, co už dovedou.

 

2. Předávání zkušeností

Pro staršího (a i když to neplatí vždy, tak většinou zkušenějšího) člověka je nejdůležitější věcí pro zachování motivace v situaci, kdy již nedovede soutěžit s mladšími kolegy fyzicky to, aby mohl ukázat svou užitečnost. Pokud jej dovedeme přesvědčit k tomu, aby předával své zkušenosti mladším aktivní cestou, a pokud ho umíme do procesu zaangažovat tak, aby to skutečně chtěl – a ne vnímal jako rozkaz – zapůsobíme přesně na tu složku motivace, která je u těchto lidí nejcitlivější. Člověk, který má možnost se podělit o své zkušenosti je člověkem, jehož věk přestává být jeho nepřítelem, a stává se výhodou. Pokud je nám užitečný, je toto cesta, jak můžeme pracovní „životnost“ zaměstnance, který by již byl jinak demotivován či ve stavu „vyhlížení důchodu“ podstatně prodloužit, a nejenže využít jeho možností na maximum, ale také zajistit jejich setrvání ve firmě. Pokud takovou možnost máme, využijme jí, mějme však na paměti, že krom aktivního seniora vyžaduje také naslouchající publikum.

 

3. Vědomí potřebnosti

Vědomí, že moje práce je pro firmu důležitá, a mé setrvání v ní žádoucí, je pro starší zaměstnance důležitější, než finanční odměna. Je to proto, že jejich potřeby již často bývají posunuty směrem od hromadění benefitů (nepotřebuje si koupit rychlejší automobil) směrem k jistotě a zapojení se (nikdo nechce zůstat sám). Pakliže senior přináší firmě užitek, měl by to slyšet, a potřebuje to slyšet mnohem více, než jeho mladší kolega, a to dokonce i tehdy, kdy navenek hovoří pouze o penězích (mnoho lidí tak činí prostě proto, že na nic jiného nejsou zvyklí). Chceme-li staršího zaměstnance motivovat k optimální práci, musíme mu ukazovat, co dělá dobře, a snažit se také o to, aby pochvala coby složka motivace převažovala nad kritikou.

 

4. Plánování cíle

Jeden z velkých rozdílů mezi mladšími a staršími lidmi je v tom, že starší si uvědomují svou konečnost a omezenou dobu fungování. Pokud se práce seniora dá charakterizovat jako „odnikud nikam“, bude frustrován daleko dříve, než jeho mladší kolega a může také mnohem dříve selhat. Pokud mu ale dovedeme naplánovat jeho kariérní vývoj (samozřejmě když to chce), a to tak, že zahrnuje všechny výše uvedené body a vlastnosti, bude mít pocit, že je využit a současně není zneužíván, a že se nedostane do situace, kdy by se jej firma prostě zbavila jako nepotřebného. Že takovýto plán může zahrnovat i plánovaný odchod do výslužby může někomu připadat nevhodné, ale ve skutečnosti to velmi často pomáhá.

 

Každý člověk – a tedy i každý starší zaměstnanec – je jiný. Mějme na paměti, že neexistuje žádný univerzální návod jak na něj, ale to, co jsme se zde pokusili popsat, jsou obecněji se vyskytující a fungující věci. Dříve, než kteroukoli začnete uplatňovat v praxi, zkuste se nad ní zamyslet a zkuste jí vztáhnout ke konkrétnímu člověku. Vždy pak platí, že jakákoli motivace by měla být dialogem a komunikací. A přesně ten starší lidé nakonec ocení nejvíce.

Řešíte problémy s vedením starších lidí? Rádi vám pomůžeme, využijte služeb Firemního sociologa.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2020 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520