Syndrom bývalé velké firmy

10. 10. 2016

Kdysi byli opravdu významní. Dnes už nejsou, což vůbec neznamená, že jsou špatní. Bohužel se v mnoha ohledech stále chovají jako velcí, a třeba při práci s lidmi to škodí. Jak vypadá syndrom bývalé velké firmy, a co se s ním dá dělat?

I když předchůdci společnosti, o které dnes píšeme, podnikali již za časů I. republiky, ona sama byla založena jako účelový potravinářský podnik krátce po druhé světové válce. Podnik rychle rostl, částečně tím, že se od něj žádaly velké objemy výroby, a částečně i tím, že do sebe absorboval mnoho menších výrobců. Na konci 80. let se jednalo o velký konglomerát s téměř deseti tisíci zaměstnanců.

Pak přišla sametová revoluce. Firma byla restrukturalizována, několikrát privatizována, několikrát téměř zkrachovala. S každou další změnou se zmenšovala, a ztenčovala, až dnes zůstala část, která je oproti původní velikosti zanedbatelná. To ale vůbec neznamená, že nefunkční, naopak. Má dobré jméno, čerpá z dlouhé tradice, je uznávaná a respektovaná, jen už prostě není kombinát, ale malá obchodní společnost souhrnně o třiceti lidech.

Bohužel, něco ze „zlatých časů“, jak to pan ředitel, který do firmy přišel po vyučení v roce 1975, nazývá, přeci jen zůstalo, a není to jméno, ani prestiž. Většina personálního managementu se provádí formálním způsobem. Formální (papírové) zadávání úkolů. Formální hodnocení práce. Nadřízenému se z firemní kultury ze zásady vyká, a když má někdo požadavek, například na to, aby mohl dříve z práce kvůli soukromým záležitostem, musí o něj formálně požádat ob-jednu úroveň a to vždy nejméně čtyři pracovní dny předem.

Výše uvedené věci jsou jen vybrané příklady, zdaleka ne kompletní seznam formalit a komplikací, které čekají zaměstnance, jež do firmy přichází. Ano, mnozí lidé podobné věci důvěrně znají, ale je to tím, že pracují ve velkých a nadnárodních korporacích, které se spíše než jako firmy chovají jako úřady, a kde jsou přirozené. V prostředí menší společnosti, která dnes jen vzpomíná na své velké časy, ale funguje dobře ve velikosti, jež má jím připadají nepatřičné.

Projevuje se to na lidech. Zaměstnanci stárnou. Snaha přilákat nové a mladé končí tím, že po několika měsících, nebo málo letech odcházejí. Ti, kteří zůstávají, jsou pak typy, které nedávají firmě to, co od nich očekává. Jsou málo „akční“. Málo „průbojní“. Když jsou naopak průbojní až moc, a snaží se se zažitým systémem něco udělat, odcházejí, protože si ředitel anebo dva „ředitelé divizí“ jak se těmto pánům říká, stěžují na malou disciplínu. Nejužší vedení firmy si problém uvědomuje, a už několikrát se samo iniciativně sešlo, aby „s tou firmou něco udělalo“, avšak výsledkem vždy bylo to, že „tak jak to funguje je nám všem nakonec nejlépe“ a vyhráli ti, kteří varovali před nechtěným „úpadkem firmy do chaosu“ (vše v uvozovkách jsou autentické citace z porad vedení).

 

Z pohledu Firemního sociologa se tato firma musí rozhodnout. Setrvat na stávajícím systému fungování a práce znamená nepodstupovat riziko, ale postupně, asi velmi pomalu, prostě vymřít. Přinést radikálnější změnu znamená naopak podstoupit velké riziko a navíc nutit staré zaměstnance k tomu, aby absolvovali něco, co pro ně bude velmi nepohodlné. Naším doporučením je povýšit do vyšší a rozhodovací funkce mladšího člověka s progresivním, ale ne revolučním přístupem, a nechat ho postupně a metodicky občerstvovat firemní kulturu. Pokud se osvědčí, nechat ho také delegovat své podřízené na základě vlastní volby, protože tak vzniknou pravděpodobně stejní lidé, jako je on sám. Jinými slovy, změnit firmu pozvolnou kolonizací. Ani prudkou revolucí, ani trvalým zakonzervováním historického stavu, pro jehož změnu nemá stávající management ani věk, ani síly.

Pokud vás trápí podobný problém, Firemní sociolog vám dovede pomoci.

vojtech bednar2

PhDr. Vojtěch Bednář

Sociolog - odborný poradce

další články autora >
více o autorovi >



{emailcloak=off}