Multithumb found errors on this page:

There was a problem loading image /components/com_foxcontact/lib/captcha-drawer.php?mid=202
There was a problem loading image /media/com_foxcontact/images/transparent.gif

Rozpolcená firma

16. 6. 2014

Co dělat, když se nám strategie, která měla původně vést k navyšování výkonu i efektivity práce vede ve skutečnosti ke konfliktům, a nakonec až k vnitřnímu rozpolcení společnosti?

Firma, o které dnes budeme hovořit, je prominentním dodavatelem specifických technologií používaných při konstrukci velkých průmyslových celků.  Její produkty nefungují samostatně, ale v kombinaci s technologiemi největších průmyslových gigantů, a společnost je na to velmi pyšná. Přesto, že její jméno je v oboru pojem, a přesto, že se podílí na mnoha prestižních projektech, to není firma veliká; nemá ani dvě stě zaměstnanců, a jen asi dvacet z nich tvoří podporu pro všechny ostatní, pro tvůrce a specialisty produktu.

Firma vznikla na počátku 21. století jako malý projekt. Její růst byl přirozený, rozšiřovala se do současné podoby tak, jak šly potřeby. Z časů samotných počátků si dlouho nesla nejenom atmosféru přátelského, ale současně vysoce profesionálního prostředí, ale také celou řadu zvláštností a specialit daných tím, že její strukturu vytvářeli zakladatelé ad hoc, bez znalostí teorií, ani zkušeností jiných podnikatelů, prostě, jak se jím to zdálo jako nejlepší.

Jednou z těchto věcí, která ve firmě existovala přes deset let, a která se postupně přežívala až k nepoužitelnosti, byla organizace pracovních týmů. Projektová povaha zakázek, které firma v té době nejčastěji realizovala, vyžadovala, aby na jednom klientovi pracovaly specializované týmy, které se střídaly až do úplného uzavření záležitosti. Jeden tým vždy zpracoval analýzu, další připravil návrh řešení a posoudil, zda je možné je provést úpravou stávající technologie, nebo zda bude nutné přistoupit k vytvoření zcela nové, další pak pracovaly na samotném řešení, jeho přípravě, implementaci atd. Týmy se podle potřeb k zákazníkům vracely, případně si vzájemně „půjčovaly“ členy. Současně byly prvky logické, ale časem se více a více komplikující organizační struktury, která jím přidělovala úkoly, dávala podklady a koordinovala jejich práci.

Protože tato organizace se časem stávala spíše přítěží, než efektivním nástrojem, rozhodlo se vedení firmy změnit jí na jinou. Tak vznikl systém malého centra, a množství týmů, které nově dostaly mnohem větší samostatnost. Týmy měly i nadále spolupracovat na klientovi, ale současně se měly dělit o společné prostředky. Rozdělování kritických zdrojů mělo probíhat na principu vnitřní konkurence, kdy nejefektivnější měl nejlepší pravděpodobnost zpřístupnění zdroje. Jinými slovy, týmy si měly začít uvnitř konkurovat.

Zmíněný systém navrhnul management za pomocí konzultační agentury s mnoha zkušenostmi ze zahraničních projektů, a z firem zvučných jmen. Implementace probíhala postupně, bylo nastaveno mnoho klíčových kritérií a hodnotících metrik, a po určitou dobu se skutečně zdálo, že vše probíhá dle očekávání. Zvýšila se efektivita rozdělování zdrojů firmy, snížila se byrokracie, mnoho věcí se zrychlilo. Sem tam někdo nebyl spokojen, protože na pomůcku, nebo třeba na auto musel chvíli čekat, ale to vše byly předpokládané, a jak vedení věřilo, krátkodobé negativní detaily spojené s přechodem na nový systém.

Pak se stalo něco nemyslitelného. Firma nedokončila zakázku. Projekt sice nebyl úplně klíčový, ale firma jako klíčové viděla všechny, a tak to nehrálo roli. Došlo k nesplnění návaznosti mezi třemi kroky v procesu plnění projektu, za něž zodpovídaly dva týmy. Ve výsledku zůstal zákazník „na holičkách“, a nikdo z firmy mu nebyl schopen sdělit, co bude další krok. Centrální vedení zaúkolovalo oba týmy, aby co nejvíce pracovaly na dokončení doposud nehotové části projektu. Nikdo ale nic nedělal. Ve světle toho se zákazník rozhodl od projektu odstoupit. Dle smlouvy na to měl právo.

Ještě předtím, než došlo k nejhoršímu, vyvolalo vedení poradu vedoucích všech zainteresovaných týmů. Mělo se zde všechno vyjasnit, místo toho došlo k prudké hádce, kterou čtyři z osmi zúčastněných opustili bouchnutím dveřmi. Bylo jasné, že to, k čemu zde došlo, je pouhý vrcholek ledovce.

Vedení se snažilo velmi horečnatě zjistit příčinu problému, ale zdálo se, že lidé nespolupracují. Jednotlivé týmy fungovaly, ale vzájemně se „měly dost“. Další pokus o schůzku vedoucích téměř skončil vzájemnou inzultací a křik jednoho z nejzkušenějších šéfů „Jak máme pracovat, když nám berete všechno, co potřebujeme? My si to nedokážeme hlídat, my musíme makat!“ zůstane v hlavě ředitele společnosti ještě hodně dlouho. Bylo patrné, že problém je v novém systému distribuce zdrojů, a hodnocení. Následné šetření ukázalo, že podobně „trpí“ většina všech týmů, jejich ochota spolupracovat je minimální, a firma prakticky rozpolcená. Již v jeho průběhu vzdal další zákazník, a další, tentokrát zcela klíčový, vznášel vážné pochybnosti o schopnostech firmy dostát svým závazkům.

 

Co byste udělali? Změnili nastavený systém zpět na původní, nebo se pokusili optimalizovat jeho implementaci? Hledali byste příčinu v něm, nebo spíše v lidech? Obrátili byste se na původní poradenskou agenturu?

 


Pomáháme firmám pracovat s lidmi - Služby Firemního sociologa

Líbí se vám náše články? Zaregistrujte si náš e-mailový zpravodaj.


vojtech-bednar2

PhDr. Vojtěch Bednář

Sociolog - odborný poradce

další články autora >
více o autorovi >



Kontaktujte nás

captcha
Nahrát znovu

powered by fox contact