11. 2. 2013   PhDr. Vojtěch Bednář

Freerider je název, který by se dal z angličtiny přeložit asi jako „nespoutaný jezdec“.  Zjednodušeně řečeno to je člověk, nejčastěji zaměstnanec nebo jiný internista, který i když pracuje pro dobro své organizace, seč mu síly stačí, v praxi jí může poměrně hodně ublížit. Příčinou je to, že tento člověk zcela, nebo alespoň z větší části ignoruje vedení. Dělá si, co uzná za vhodné. Neposlouchá příkazy, není týmovým hráčem, pracuje sice pro firmu, ale jen a pouze „na sebe“. A někdy si i přivlastňuje vedoucí kompetence, které mu nepatří.

Freerider je člověk, který pracuje v dobré víře, ale který ignoruje vedení a nerespektuje pravidla.

Jak vzniká Freerider?

I když k tomu, aby se člověk stal freeriderem, jsou potřeba určité dispozice, v praxi se jím konkrétní osoba spíše stane, než narodí. Je k tomu potřeba kombinace několika okolností. Freerider může existovat jen v prostředí, které mu umožní působit, což bývá tam, kde má k dispozici dostatek volnosti v operativním rozhodování, a zároveň nedostatek kontroly nad svou praxí. Katalyzátorem (i když ne bezprostředním původcem) freeridera je stav, kdy nadřízený management neřeší, nebo není schopen řešit problémy, které by řešit měl, a podřízení to vnímají jako nespravedlnost vůči sobě osobně. Za vznikem freeridera pak může stát snaha „zjednat nápravu“, která, byť v konkrétní okamžik může více pomáhat než škodit, po určité době nabývá patologické polohy. Samozřejmě za vznikem nespoutaného jezdce může stát celá řada jiných okolností.

Jak poznáme Freeridera?

Freerider je, jak zde již bylo popsáno, člověk, který v dobrém úmyslu ignoruje jednak své nadřízené, ale jednak taky formálně stanovená nebo i neformálně dohodnutá pravidla.  Navenek se nejčastěji projevuje jako velice aktivní, tvrdě pracující člověk, který má zájem řešit problémy a jehož cílem je dosahování výkonu ve prospěch firmy. Že je něco v nepořádku, se pozná nejčastěji tak, že dotyčný začne pracovat tak, že to má sice pozitivní důsledky pro firmu (nebo tak je to alespoň zamýšleno), ale zato negativní pro jeho kolegy, nadřízené a také pro někdy pro jiné dílčí zájmy firmy než je ten, který právě řeší.

Příklad: „…zazvonil telefon, volá zákazník ze sousedního města s tím, že má poruchu. Josef nechal naložit dodávku materiálem a hned jel za ním to opravit. Nikomu neřekl, kam jede, a když o půl hodiny později jiný zákazník nahlásit mnohem vážnější problém, neměli jsme k dispozici vybavení, protože bylo všechno v té dodávce.“ (reálná situace, jméno změněno)

Proč je nebezpečný?

Mít ve firmě takto nespoutaného člověka je nebezpečné. I když krátkodobě přináší výkon a někdy bývá (sic!) motivací i inspirací pro ostatní, v krizových situacích se stává nepředvídatelným a hlavně jeho neochota či neschopnost týmové hry způsobuje, že může firmě ublížit, a to především v situacích, které vyžadují důslednou koordinaci a vzájemnou důvěru. V praxi tedy tehdy, když nastane závažnější problém, nenadálá situace, již je nutné řešit atypickými prostředky, nebo naopak předem přesně a detailně zorganizovaná akce vyžadující perfektní souhru všech zúčastněných. V těchto situacích freerider nejen že selhává, ale vnáší chaos do práce svých kolegů a do jejich komunikace s nadřízenými.

Jak postupovat?

Jako u jiných sociálních problémů i zde platí to, že lepší než freeridera řešit, je snažit se o prevenci a tedy zabránit tomu, aby vůbec vznikl. Když už ale vznikne, je potřeba jej řešit. Samotný fakt, že o takovém člověku víme, je pro nás dobře, nejlépe, pokud jeho existenci odhalíme ještě předtím, než nastane skutečná krize.

Trestat freeridera za nedostatek spolupráce nebo nepodřízení se pravidlům je možné, ale nepříliš efektivní, protože to bude pravděpodobně považovat za křivdu – vždyť dělá vše pro to, aby firma byla úspěšná a prosperovala. Snaha freeriderovi vysvětlit, že je nezbytné, aby se vždy podřídil firemním pravidlům, bývá efektivnější, pokud jde o racionálně myslícího člověka, i ona se ale může minout úspěchem. Freerideři jsou velmi často velmi schopní zaměstnanci, a část problému jejich existence spočívá v tom, že jsou nedostatečně využiti. Proto můžeme udělat to, že se takového zaměstnance budeme snažit plně zatížit, dávat mu úkoly, svěřovat zodpovědnost, což bude kvitovat s povděkem, ale současně budeme pevně kontrolovat plnění toho, co jsme mu uložili.

Pokud tento postup neúčinkuje, ale freerider je zároveň člověk, kterého pro jeho znalosti nebo schopnosti potřebujeme, existuje možnost jej „odsunout“. Pokud máme k dispozici pozici, na níž budeme mít taková osoba zodpovědnost právě a pouze za sebe, a přitom bude plně vytížena, můžeme jej přesunout na ní. I pak je potřeba, abychom kontrolovali, zda dělá to, co by měl, ale pravidla mohou být mnohem volnější. Pokud není možné takovou věc provést, nepomáhá domluva, zatížení a v nejzazším případě zapojení ostatních kolegů do korekce freeridera, pak někdy nezbývá, než se takto se projevujícího zaměstnance zbavit, a to i kdyby byl jinak velmi kvalitním pracovníkem.

Tento článek vyšel také na serveru HR News