Navoněný floutek

22. 9. 2014

„Tak vás u nás vítáme, a věříme, že sem dobře zapadnete“. Těmito slovy vítal majitel jedné společnosti z oboru lehkého průmyslu nového zaměstnance, pana Martina, kterého právě angažovali na pozici plánovače výroby. Možná už tehdy tušil, že to zapadnutí nebude úplně nejsnazší.

Martin přicházel na místo po člověku, který ho zastával velice dlouhou dobu. Starý pán by rád ještě pracoval dále, ale bohužel jeho zdraví se zhoršovalo, a tak musel, chtě nechtě, odejít do tolik odkládaného důchodu. Po sobě nezanechal nikoho, komu by bylo možné práci předat, a tak se firma musela ohlížet jinde. Po několika marných pokusech vlastními silami se obrátila na personální agenturu. A s její pomocí pak ve výběrovém řízení získala Martina.

Martinovi bylo dvaatřicet. Vystudovaný byl sice mimo obor, ale problematice plánování zdrojů a organizace se věnoval. Z posledního zaměstnání mel zkušenost velmi podobnou tomu, co se od něj očekávalo zde, také v předminulém byl na juniorské pozici „nedaleko“. Bylo vidět, že ho práce zajímá, byl ochoten se učit, jeho finanční požadavky byly na horní hranici toho, co byla firma ochotna dát, ale za kvalitního, a perspektivního člověka se rozhodla proč ne.

Byl zde jeden problém.

Martin byl na první pohled metrosexuál (to jsou muži, kteří velmi až nadměrně pečují o svůj vzhled). Kromě toho hovořil silným pražským přízvukem, což se v prostředí na Ostravsku příliš nenosí. Občas, při chůzi, a také když třeba něco vysvětloval, dělal výrazná gesta a pohyby, spíše jako to dělají ženy. Zkrátka bylo patrné, že je opravdu hodně jiný, než drtivá většina zaměstnanců, a to nejenom dělníků z výroby, ale i budoucích kolegů. Majitelé si ovšem řekli, že „si to snad nějak sedne“.

Když Martin přišel do práce, vnímali ho ostatní nějakou dobu spíše jako hosta, než jako kolegu. Pozorovali jej, někteří si trochu ťukali na čelo. Když na ně začal mluvit, občas se ulekli, ale komunikovali s ním. Bohužel, po krátké době se toto změnilo, a to způsobem, který nebyl nikomu příjemný. Zdálo se, že kolegové Martina přehlížejí. Pokud s ním vůbec hovořili, tak jen úzce, formálně, z povinnosti. O co méně mluvili s ním, o to více o něm mluvili za jeho zády. „Navoněný floutek“, či „kytička“ byly ty slušnější z přezdívek, kterých se Martinovi dostalo. Zdálo se, že zaměstnanci včetně kolegů, se kterými měl přímo spolupracovat, si vůči Martionovi budovali odpor. Pomlouvali jej, nebavili se s ním, nezvali jej na akce, které jinak často dělali mimo firmu.

S Martinovou prací bylo vedení spokojeno. Nejenže podával ty výkony, které se od něj očekávaly, ale ještě se snažil práci plánovače inovovat. Vymyslel několik zcela nových postupů, a jiné, které se roky dělaly stále stejně, zefektivnil. Bohužel jeho problém v komunikaci se zbytkem firmy tuto skvělou práci poškozoval. Postupně přestávalo platit, že kolegové s Martinem spolupracují, ačkoli ho „neberou“, a zvolna začínalo platit to, že s ním nekomunikují vůbec. Martinovi toto samozřejmě velice vadilo, ale dlouho to neprojevoval. Jednou však, po drobném ústrku ze strany jednoho ze zaměstnanců explodoval, a na vyvýšeném stupni na straně výrobní haly ztropil hysterický záchvat. Jeho svědkem byla celá jedna směna a někteří ze zaměstnanců se přitom nepokrytě bavili.

Vedení bylo na nastalou situaci nuceno reagovat, avšak po pravdě netušilo jak.

 


 

Odpovídá Mgr. Jan Drahoňovský

Popravdě, problém nevidím v tom, že Martin je jiný. Lidé jsou na jinakost svých protějšků zvyklí. Problém je v tom, že si nedokázal vytvořit žádnou osobní autoritu. Přehnaná gesta, zrychlená mluva apod., to jsou věci, které autoritu snižují, nikoli péče o vzhled. A pakliže ztropil hysterický záchvat před zaměstnanci, de facto sebe jako autoritu zničil, teď už ho nikdo nebude brát vážně, bez ohledu jestli pracuje dobře nebo ne. Popravdě, jde o velmi delikátní problém. Asi bych, na straně vedení, neřešil situaci silou. Pokud tohoto člověka nechtějí ztratit (tito jedinci bývají někdy velmi kreativní), spíše bych Martina na čas někam uklidil (pokud to ovšem jde), než se situace utiší. Ani delší dovolená by nebyla na škodu. Lidé mají obecně v tomto směru krátkou paměť, po čase si najdou zase někoho zajímavějšího, kým se budou zaobírat. A Martinovi by slušel nějaký trenér, který by ho naučil alespoň trochu být chlapem. To neznamená, že by se měl chovat opačně než dosud, ale že by měl pracovat na některých drobnostech ve svém vystupování, které jej v sociálním žebříčku diskvalifikují. Martin tohoto sebenáhledu zjevně schopen není.

 

 Odpovídá Mgr. Petr Hlušička:

Možné příčiny:

Martin vstupoval do společnosti se svojí odlišností (osobitostí), což je plně v pořádku, ale někdy může způsobit komplikace již sama o sobě jedna rozdílnost vůči ostatním. V tomto případě jich bylo bohužel několik, což celou situaci jenom stěžuje. A pověstnou třešinkou na dortu je samotný rozdíl mezi původním starým pánem, na kterého byli všichni již roky zvyklí a teď přišla taková „změna“.

Situaci samozřejmě neprospěl ani přístup managementu, že si celá situace nějak sedne. A ona si „sedla“. Daný průběh byl snadno předpokládatelný a relativně snadno se mu dalo předejít.

Poskytnout adekvátní prostor pro zapadnutí do kolektivu, uvedení a otevřenou podporu, kdy se jasně odkážou mantinely pro vhodné chování ostatních. Většina zaměstnanců často zapomíná na své vlastní začátky.

Možné řešení:

Aktuální stav je jasným manažerským selháním. Každý vedoucí pracovník by měl znát členy svého týmu, či širšího kolektivu v tomto případě. Tato vystupňovaná situace nebyla otázkou pár dnů, ale dlouhodobějšího procesu, který vedoucí musí zaregistrovat a okamžitě zakročit.


V takto vypjaté situaci, je nutné vzít si na osobní pohovor především Martinovy blízké spolupracovníky, odkud celkové nastavení a negativní přístup vychází. Jednoznačně odsoudit, pokárat za daný stav a dát zodpovědnost za řešení dané situace. Upozornit na kvality, výsledky a pozitivní vliv, který Martin na firmu má.


V okamžiku, kdy se jejich přístup nezmění, tak je vedoucí musí vnímat jako jedince, kteří nemají zájem o „firmu“, ale pouze o své osobní preference.
V dalším sledu, by ze strany přímého nadřízeného zaměstnance, který se dopustil ústrku, mělo dojít k veřejnému pokárání a potrestání zaměstnance.

V každém případě se jedná o snahu zachránit situaci, ke které v první řadě vůbec nemuselo dojít. Cílem je pomoci získat respekt za skutečně odvedenou práci a ne odsouzení za odlišné vystupování.

 


Pomáháme firmám pracovat s lidmi - Služby Firemního sociologa

Líbí se vám náše články? Zaregistrujte si náš e-mailový zpravodaj.


vojtech-bednar2

PhDr. Vojtěch Bednář

Sociolog - odborný poradce

další články autora >
více o autorovi >



Kontaktujte nás

powered by fox contact

Komentáře

  • Zatím bez komentářů

Zanechte svůj komentář

Host
pátek, květen 26, 2017
0 znaků